2018’de radarınıza girmesi gereken İnsan Kaynakları trendleri

İş dünyasını etkisi altına alan teknolojik dönüşüm, İnsan Kaynakları dinamiklerini de tüm hızıyla değiştiriyor. 2018’e girerken hangi trendler öne çıkıyor? İK uzmanları gelecekte iş yapış biçimleriyle ilgili nelere dikkat etmeli? Ne tür yenilikler İK gündemini derinden etkileyecek gibi görünüyor? Sizin için derledik.
2017 İnsan Kaynakları departmanlarının şirket kültürü ve performans konusuna fazlasıyla eğildiği bir yıl oldu. 2018’de İK’yı yine büyük değişimler bekliyor. Bunların en önemlisi ise İnsan Kaynakları süreçlerinde teknolojiye odaklanmak. Peki teknoloji işe alım, çalışanlarla iletişim ya da çalışan bağlılığı gibi kritik konularda nasıl kullanılacak?
Bugüne kadar iş süreçlerini kolaylaştırmak için kullanılan teknoloji, 2018’de bir yaşam biçimi olarak hayatımıza girecek gibi görünüyor.
İşte teknoloji odaklı 2018 İnsan Kaynakları trendleri:

Potansiyel adaylar

Özgeçmişi kuvvetli ancak aktif olarak iş arayışında olmayan adayların istihdamı İnsan Kaynaklarının her zaman gündeminde oldu. Fakat bu adaylara ulaşmak, artık sadece CV’lere ulaşmaktan geçmiyor. Sosyal medya adaylara ulaşma noktasında oldukça güçlü bir araç olarak karşımızda. Artık bazı etiketler aracılığıyla sosyal medya platformlarında yer alan alt gruplarda ya da sektörel sayfalarda online olarak bu adaylara ulaşmak son derece kolay. İnsan Kaynakları uzmanları için bu yolla aranan adaya ulaşabilme alanı da genişlemiş oluyor.

Uzak işgücü

Evden, kafeden, hatta uzak bir ülkeden çalışmak özellikle Amerika’da hızla büyüyen bir trend. Bununla ilgili verilere baktığımızda; son 20 yılda evden çalışan kişilerin sayısının tam dört kat büyüdüğünü ve %37’ye ulaştığını görüyoruz. Bu durum aynı zamanda İnsan Kaynakları uzmanının da istediği yerden işe alım yapabilmesini gündeme getiriyor. Uzmanlara göre bu durum şirketler için uzaktan çalışabilecek yeteneklere ulaşarak aday çeşitliliğini artırmak, daha önce ulaşılamadığı için değerlendirilemeyen kaynaklara sahip olmak noktasında oldukça kritik. Bazı teknolojik araçlarla (HR Venue) uzaktaki bir adayla kolaylıkla iş görüşmesi yapabilecek İK uzmanı için amaca giden yol kolaylaşıyor.

“Kör” işe alım tekniği

İnsan Kaynakları uzmanlarının gündeminde her zaman önemli bir yer kaplayan bir diğer soru da, “İşe alım süreçlerinde önyargı, yanlış anlaşılma ve karmaşa nasıl önlenebilir?” sorusu. 2018’de öne çıkan bir başka trend olan kör işe alımın (blind hiring) bu soruya cevap olacağı düşünülüyor. Peki, bu trendde işe alım süreci neden “kör” olarak nitelendiriliyor? Uzmanlara göre standart işe alım prosedürlerinde adaylara görünüş, eğitim, cinsiyet, eğitim, ırk gibi pek çok kriter nedeniyle önyargıyla yaklaşılabiliyor. Bu da yanlış kararların alınmasına neden oluyor. Süreci körleştirmek adayın gelişim süreci ve yetenekleri dışındaki tüm kriterleri elemek ve sadece bu ikisine odaklanmak anlamına geliyor. Bu amaçla yapılan ve adayı anonimleştirerek sadece özelliklerine odaklanılmasını sağlayan işe alım yazılımlarının sayısı hızla artıyor. Kör işe alım; iş yerinde çeşitliliği sağlamak, işe alımda adaletli davranarak önyargıya son vermek açısından oldukça önemli bir trend olarak karşımıza çıkıyor.

Oyunlaştırma

Oyunlaştırma artık bilinen oldukça önemli bir kavram. Çalışanlarda bağlılık ve ilgiyi canlı tutmayı bir oyun aracılığıyla ve içine rekabet öğeleri katarak sağlamak; ister pazarlama, ister eğitim isterse İnsan Kaynakları departmanları için olsun, artık oldukça sık kullanılan ve işe yarayan bir yöntem. İş hayatında oyunlaştırma, söz konusu pozisyon için gerekli olan kritik yetenek setlerini ve bilişsel becerileri oyun ve eğlenceyle birleştiriyor ve adayın özelliklerini ortaya koyarak kendisini strese kapılmadan ortaya koymasını sağlıyor. Tüm bu sürecin mobil üzerinden gerçekleşebilmesi de her iki taraf için oldukça avantalı. Oyunlaştırma adaylara kendilerini göstermek için eğlenceli bir neden verirken, işverenlere de adayların davranış ve özelliklerini gözlemlemek ve kolaylıkla analiz etmek için uygun bir platform sağlıyor.

Geleceğe hazırlık

Bugün birçok meslek, teknolojinin hızlı ilerlemesi nedeniyle istihdam sahnesinden çekiliyor. Operasyonel ve rutin işlerin karşısında yapay zeka konumlandırılırken, tahmine dayanan analiz sistemlerinin de yönetim ve karar alma süreçlerinin yerini alacağı söyleniyor. Peki, bu noktada insana dayanan işgücü nereye konumlandırılacak? İşte bu sorudan kaynaklanan nedenlerle şirketlerin 2018’de İnsan Kaynakları uzmanlarını farklı pozisyonlar için hazırlaması, ekiplere ayırarak segmente etmesi oldukça önemli. Bu ekiplerin insan ve makine zekasının yer alacağı farklı iş alanlarını iyi anlaması ve yeni alanlarda uzmanlaşarak farklı yetenek setleri edinmesi, şirketlerin teknolojik dönüşümde avantajlı bir pozisyona sahip olması açısından çok kritik. Şirketlerin geleceğe yönelik planlama yapması; geçişlerde ne tür pozisyonlarda insan, ne tür alanlarda ise teknolojinin baskın olacağını iyi kavraması ve maddi kayıplardan korunması amacıyla şart.
2018 tüm hızıyla yaklaşırken, teknoloji odaklı bu trendlerin İnsan Kaynakları sektörünü derinden etkilemesi kaçınılmaz. Bazıları halihazırda mevcut olan bu trendleri şirket süreçlerine adapte ederek oyunda birinci gelebilmek için yapılacak en akıllı hamle, uygun kaynakları ve zaman planını belirlemek ve bugünden yarın için hazırlanmaya başlamak.
Kaynak: https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/10/26/the-2018-human-resources-trends-to-keep-on-your-radar/#5a93523c21b3

Küçük işletmelerde sık yapılan İK hataları

KOBİ’lerde İnsan Kaynakları süreçleri şirketin büyümesi, kaliteli iş gücünü bünyesine katması ve personel yönetiminin sağlıklı yürümesi adına son derece önemli. İnsan Kaynakları ister bir kişi, ister beş kişilik bir gruptan oluşsun mutlaka sık yapılan hatalardan ders alıp farklı stratejiler geliştirmek gerekiyor.
Küçük işletmelerin İnsan Kaynakları birimleri genelde bir kişiden oluşuyor ya da birkaç kişiden oluşan küçük ekipler süreçleri yönetiyor. Ekibin küçük olması kadar şirketin bütçesi ve süreçlerin hızlı ilerlemesi gerektiğine olan inanç nedeniyle genellikle bu tür işletmelerde İnsan Kaynakları sağlıklı çalışmıyor, hedefler noktasında kuruma katkı sağlayamıyor. KOBİ’lerde sık yapılan İnsan Kaynakları hatalarından uzak durmak şirketin iş gücü kalitesi ve büyümesine fark edilir derecede artırıyor.
İşte küçük işletmelerde yapılan İnsan Kaynakları hataları:

Hızlı işe alım süreci

İşe alım konusunda küçük işletmeler sık hata yapabiliyor. Bunun en önemli nedenlerinden biri aceleci davranmak. “Bir an önce alalım bitsin” mantığıyla yapılan iş görüşmeleri doğru adayı kaçırmaya ya da yanlış adayı değerlendirmeye neden olabiliyor. Ancak günümüzde yeteneğin yakalanmasının önemi nedeniyle mülakat süreçlerini hızlı ve özensiz yürütmemek gerekiyor. Küçük işletmeler şirketlerini geleceğe taşıyacak çalışanı bulmak için acele etmemeli.

Eskiyen yönetmelikler

Artık İnsan Kaynakları sadece yönetmeliklerden ibaret bir alan değil. Uzmanlığının doğru çalışanı bulmak ve onun mutluluğuna odaklanmak olduğunu düşünürsek İnsan Kaynakları uzmanının bunu sadece yazılı kurallarla yapabileceğine inanmak mümkün değil. Bu nedenle yönetmeliklerden çok insan ilişkilerinin ön planda olduğu bir süreci yönetmek gerekiyor. Geleceğin İK’sının insana daha da odaklanacağı düşünülürse eskimiş yönetmelik ve yazılı kuralları bir kenara bırakıp yüz yüze iletişimi ön plana almak çok daha gerekli.

Eğitimsizlik

İnsan Kaynakları bugün çok farklı eğitim süreçleriyle entegre ilerleyen bir süreci işaret ediyor. Hem çalışan hem de yönetici eğitimleri çok önemli. Küçük işletmeler kurumlarına farklılık ve vizyon katmak istiyorlarsa gündemlerine mutlaka eğitimi almalılar. Yeteneği yönetmek ve gelişmeye odaklı bir yol haritası çizmek için eğitim takvimi şart.

Yanlış aday seçimi

KOBİ‘lerde İnsan Kaynakları süreçlerinin sağlıklı ilerlemesinin bir diğer önemli göstergesi de pozisyona uygun doğru çalışanı bulmak. Bunun için adaya firmanın vizyonunu iyi anlatmak gerekiyor. Bugün küçük işletmelerde çoğunlukla hızlı ilerleyen süreçler nedeniyle işe alımlarda sıkıntılar yaşanıyor. Adayın sadece deneyimli olup olmadığı ya da eğitimine bakmak artık yeterli değil. Yanlış adayı işe almamak için yapılması gerekenler arasında yetenekleri tespit etmek ve kişisel gelişimine özen gösteren adayları keşfetmek ön planda yer alıyor.

Performans değerlendir(me)me

Performans ölçümü bugün hem çalışanların mutsuz oldukları noktaları hem de gelişimlerini sağlamak adına olmazsa olmazlar arasında yer alıyor. Küçük işletmelerde bu sistem henüz oturmuş değil. Küçük de olsa bir firmada çalışanların ve yöneticilerin yatay bir şekilde performanslarını değerlendirmek çok önemli. Bu şekilde KOBİ’ler işgüçlerini artırma ve vizyonlarını genişletme yolunda hızla ilerleyebilirler.

Şirketlerde mutluluk yönetimi ama nasıl?

Mutluluk, insanın hayatı boyunca en çok kullandığı, duymaktan zevk aldığı ve günümüzde de her geçen gün önem kazanan kavramlardan biri. Özellikle çalışanların yaşamın en verimli ve uzun döneminin geçtiği iş yerlerine her gün aynı heyecanla gidip çalışması, en iyi şekilde ve zamanında işini bitirmeye çalışması için işini severek ve mutlu bir şekilde yapması büyük bir gereklilik.

Teknolojik gelişmeler ve çalışma hayatında her geçen gün hızla artan rekabet ortamı kişileri daha iş odaklı yaşamaya itiyor. Teknoloji sayesinde 7-24 ulaşılabilen mobil çalışanlar haline gelen şirket çalışanları adeta birer tele-köle gibi iş odaklı yaşayıp zamanlarının çoğunu işe ayırıyor. Zaman baskısı nedeniyle de hayatta yaptıkları her şeyi normalinden 2-3 kat hızlı yapıyorlar. Tabii ki hızlı çekim yaşanan bir hayat beraberinde birçok olumsuzluğu da getiriyor:
- Hızlı yemek yeme nedeniyle kilo almak
- Hızlı yaşamak sonucu iletişim kurduğumuz kişilere yeterli ilgiyi göstermemek
- Çevremizdeki kişilere daha az sevgi ve ilgi göstermek
- Hızlı çalışmanın getirdiği artan hata oranı
- Hızlı karar almanın getirdiği yanlış kararlar
- Hızlı iş yapmak için daha kalitesiz işler çıkarmak
İnsanlar hayatın her alanında o kadar hızlı yaşıyor ki adeta o eski kadim Afrika hikayesinde olduğu gibi ruhları geride kalıyor. Eski Afrika hikayesini şöyle bir hatırlarsak; Afrikalılar, beyaz adamlarla birlikte Afrika’da bir yerde seyahat ediyor. Beyaz adam hep hızlı hızlı gitmek istiyor. Afrikalılar ikide bir durup oturuyor. “Ne oluyor? Niye oturuyorsunuz? Hadi acelemiz var” denildiği zaman, Afrikalılar’ın verdiği cevap ise çok manidar: “O kadar hızlı gidiyoruz ki, ruhlarımız geride kalıyor.” Biz de maalesef ruhlarımızın geride kaldığı bir hayat düzeninde çırpınıp duruyoruz. Uzun saatlerimizi para kazanmak ve mülk edinmek gibi maddi uğraşlara harcadığımız için sevdiklerimize ayırdığımız zaman azalıyor. Tüm bu uğraşlar sonunda bize zaman yoksulluğu olarak geri dönüyor ve bu da hem özel hem de iş hayatında mutsuzluğu artırıyor.
Mutluluk, insanın hayatı boyunca en çok kullandığı, duymaktan zevk aldığı ve günümüzde de her geçen gün önem kazanan kavramlardan biri. Özellikle çalışan kişilerin yaşamının en verimli ve uzun döneminin geçtiği iş yerlerine her gün aynı heyecanla gidip çalışması ve en iyi şekilde ve zamanında işini bitirmeye çalışması için işini severek ve mutlu bir şekilde yapması ise büyük bir gereklilik. Zira profesyonellerin hem kendine hem de işletmeye faydalı olmalarının yolu mutluluktan geçiyor. Gerek işletmeler gerekse çalışanlar açısından son derece önemli olan mutluluk ve işte mutluluk kavramlarının incelenmesi, tanımlanması, ölçümlenmesi her geçen gün daha fazla önem kazanıyor.
Psikolog Abraham Maslow demiş ki: “İnsanın yaşayabileceği en iyi kader, onun başına gelebilecek en büyük şans, çok sevdiği bir işi yaparken aynı zamanda o işten maddi kazanç sağlamasıdır.” Hangi işin insana bu “büyük şansı” getireceğini kestirmek her zaman kolay değil. İnsanların işleri ile ilişkisini konu alan araştırmalar bu noktada bize ışık tutabilir. Y Kuşağını yönetmenin ve elde tutmanın zorluğu, ağır rekabet ortamı ve ekonomik krizler nedeni ile yeni eleman alımı her zamankinden daha zorlaştı. Çok masraflı ve beklenen performansa ulaşmak da uzun zaman alıyor. Günümüzde şirketler hedeflerine ancak işlerine gönülden bağlı ve yüksek performans gösteren çalışanlarla ulaşabilir. Bağlılık ve yüksek performans ancak mutlu çalışanlarla mümkün olabilir. Çalışanların mutlu ve huzurlu bir ortamda çalışmasını sağlamayı amaçlayan kurumlar, bu amacını gerçekleştirebilmek için günlük operasyon yükü altında yeterli zamana sahip olamayabiliyor veya çalışan mutluluğunu sadece hijyenik faktörlere bağlayabiliyor.
Türkiye’de ilk mutluluk yönetimi kavramını zikrettiğimiz ve “Mutluluk Müdürü” olarak göreve başladığım 2011 yılında insanlar bana gülerek bakmışlardı. Her yeni uygulama gibi bize önce gülündü, reddedildi ama zamanla mutluluk yönetiminin İnsan Kaynaklarının bir fonksiyonu olduğu kurumlarca anlaşıldı ve İK bünyesinde mutluluk departmanları oluşturulup “Mutluluk Müdürleri” istihdam edilmeye başlandı. 2017 yılına geldiğimizde evet mutluluk konusunda İK alanında ilerlemeler kaydedildi ama mutluluk halen İK fonksiyonlarıyla birlikte ele alınmıyor ve stratejik bir partner olarak yönetilmiyor. Mutluluk yönetimi sadece çalışanlara sürprizler yapıp, belirli gün ve haftaları kutlamakla kısıtlı kalıyor. Oysaki mutluluk yönetimi İnsan Kaynakları fonksiyonlarıyla birlikte analiz edilerek yönetilmelidir. Bu kapsamda yapılacak ilk iş onlara sürpriz olarak hediyeler, özel yiyecek/içecek dağıtarak özel günleri kutlamak, spor-langırt-kuaför salonları açmak değil işe alımdan itibaren tüm İK fonksiyonlarıyla birlikte mutluluğu değerlendirmektir. En başta işe alımda onların yanında çalışmak üzere sadece “A” sınıfı oyuncuları işe almakla başlamak gerekiyor. Biz sürece tamamen tersten bakıyoruz. C sınıfı ve mutsuz kişileri işe alıp sonra mutlu etmeye çalışıyoruz oysa işe alımda A sınıfı ve mutlu kişileri ekibe dahil etmek gerekiyor. Performanslarına ilişkin gerçekler çalışanlarla hala tam olarak paylaşılmıyor. Sadece resmi değerlendirmelerle değil gayrı resmi görüşmelerle de performans çalışanlarla birlikte analiz edilmelidir. Yetkinlikleri artık ihtiyaçları karşılamayan çalışanları işte tutmak ve performanslarını yükseltmek için çalışmak yerine cömert bir ayrılma tazminatıyla ayrılmalarını teklif etmek daha mantıklıdır. “Sular bulanmadan durulmaz!” diye bir atasözü vardır ya, bunun günümüzün İK faaliyetlerine uyarlanmışı “Güçsüzlerden kurtulmadan Güçlenilmez!” Ekibinizdeki güçsüzlerle mutlu olamazsınız! Yöneticileri de mutluluk yönetimi sürecine dahil etmelisiniz. Yöneticilerin görevi sadece astlarına iyi mentörlük yapmak veya evrakları zamanında tamamlamak değil iyi ekipler kurmak ve onları mutlu etmektir. Yöneticiler olmasını istedikleri davranışlara örnek teşkil etmeli ve bu davranışları teşvik etmelidir.
Mutluluk yönetiminde İK yöneticilerine büyük görev düşüyor. İnsan Kaynakları yöneticileri öncelikle iş insanları ve inovatörler olmalı sonra İnsan Kaynakları çalışanı olmalıdır. İnsan Kaynakları yöneticileri çalışan mutluluğu için partiler verip hediyeler dağıtmayı bir kenara bırakıp öncelikle her çalışanın “yüksek performans” kültüründen tam olarak ne kast edildiğini anlaması için çalışmalı. İnsan Kaynakları departmanları çalışan mutluluğunu artırmak amacıyla hediyeler dağıtıp partiler verebilir ama satışlar ve hisse fiyatları düşüyorsa ya da şirketin ürünleri başarılı değilse çalışanlar başta üst yönetim sonra da imkanları azalan çalışanlar şikâyet etmeye başlayacaktır ve yapılan mutluluk aktivitelerinin de hiçbir anlamı kalmayacaktır. İnsan Kaynakları çalışanlarının öncelikle neyin şirketin yararına olduğunu analiz edip çalışanlara bunun iletişimini nasıl yapacakları konusuna odaklanmaları gerekiyor. En basit örnekle, İnsan Kaynakları çalışanlarının bu konuyu test edebilmeleri için prim sistemi var olan bir şirkette herhangi bir çalışana “Primini artırmak için şu anda ne yapman gerektiğini biliyor musun?” diye sorduklarında çalışan yanıt veremiyorsa İnsan Kaynakları ekibi görevini yeterince yapamıyordur demektir. Mutluluk yönetimi İnsan Kaynakları fonksiyonlarıyla bütünleşik olarak yönetilirse amacına ulaşabilir.
Dünya Mutluluk Günü kutlu olsun…

Mavi Yakalı çalışanlar İK’dan ne bekliyor?

SİTEMİZİ GEZERKEN REKLAMLARA TIKLAYINIZ & UNUTMAYIN TEK GELİR KAYNAĞIMIZ REKLAMLAR & SİTEMİZİ GEZERKEN REKLAMLARA TIKLAYINIZ

İnsan Kaynakları uygulamaları dendiğinde bugün aklımıza daha çok beyaz yakalı çalışanlara yönelik yapılan uygulamalar gelse de sirkülasyonun ve aidiyet probleminin oldukça sık yaşandığı Mavi Yakalı çalışanlar için de İnsan Kaynakları departmanına birçok görev düşüyor. Mavi Yakalı çalışanlar, işe olan bağlılıklarının artırılması için artık ücretten daha fazlasını talep ediyor.

Bedensel güçleriyle çalışan Mavi Yakalı çalışanlar ile zihinsel güçleriyle çalışan Beyaz Yakalı çalışanlar arasında kanun kapsamında çok bir fark olmasa da hem çalışma şartları açısından hem de İnsan Kaynakları yönetimi uygulamaları açısından birçok fark bulunuyor. Sirkülasyonun yaygın bir sorun olduğu Mavi Yakalı çalışanlarda işe olan aidiyetin artırılması için başta ücret konusu olmak üzere sosyal hakların tanınması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve motivasyon uygulamalarına daha da ağırlık verilmesi İnsan Kaynakları departmanlarının daha da odaklanması gereken konular olarak karşımıza çıkıyor.

Haberimiz kapsamında görüşlerine başvurduğumuz Mavi Yaka İnsan Kaynakları Genel Müdürü Bülent Yalçın ve AB Danışmanlık İzmir Ofisi Yönetici Ortağı Tamer Ashraf, Beyaz Yakalı çalışan ile Mavi Yakalı çalışan arasında İK yönetimi açısından ne tür farklar olduğunu, sirkülasyon oranı yüksek olan mavi yakalı çalışanlarla ilgili olarak İnsan Kaynakları departmanlarının ne tür önlemler alması gerektiğini ve Mavi Yakalı çalışanların İK’dan en çok ne beklediğini anlatıyor.

Mavi Yakalı çalışanların beklentileri değişmedi.

Mavi Yaka İnsan Kaynakları
Genel Müdürü
Bülent Yalçın

Mavi Yaka İnsan Kaynakları Genel Müdürü Bülent Yalçın, Mavi Yakalı çalışanların yönetiminin, Beyaz Yakalı çalışanlara göre daha zor olduğunu belirtiyor. Mavi Yakalı çalışanların başlıca sorunlarının, işverenler tarafından genellikle asgari ücret verilmesi, vardiyalı çalışılması, sosyal hakların yeterince sağlanamaması, zaman zaman sigortaların yapılmaması veya eksik yapılması olduğunu dile getiren Yalçın, “Bu sorunların çözümü konusunda, yıllar içerisinde kurumsal firmalar tarafından bir ilerleme sağlandığı görülse de, ücret ve vardiya konuları genel olarak sorun olmaya devam ediyor” diyor. Mavi Yakalı çalışanların işyeri aidiyetlerinin düşük olma nedenlerinin başında ücret yetersizliği geldiğini ifade eden Yalçın, Mavi Yakalı çalışanların beklentilerinde de yıllar içerisinde büyük bir değişiklik olmadığını anlatıyor. “Mavi Yakalı çalışan personelin çok büyük bir kısmının motivasyonu, ücretlerin artırılması ile sağlanabilir. Ücretini gününde alan ve yeterli bulan personel genellikle işyerlerinde kalıcı oluyor” diyor. Yalçın, çalışanların diğer beklentilerinin ise çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve sosyal hakların tanınması olduğunu söylüyor.

Mavi Yakada İK uygulamaları değişiklik gösteriyor?

HRM Danışmanlık
İzmir Ofisi
Yönetici Ortağı
Sezen Kasap

HRM Danışmanlık İzmir Ofisi Yönetici Ortağı Sezen Kasap, çalışma ortamının ve işin gerekliliklerinin neden olduğu farklılıklar nedeniyle Beyaz Yakalı çalışanlar ile Mavi Yakalı çalışanlar arasında İK yönetimi uygulamalarının

değişiklik gösterdiğini belirtiyor. Seçme ve yerleştirme sürecinde Mavi Yakalı çalışanlarda aday havuzu oluşturulmasından mülakat tekniklerine kadar farklı yolların izlenildiğini belirten Kasap, “Bu noktada teknik bilgi testleriyle ve el-göz koordinasyon testleriyle desteklenen yarı yapılandırılmış mülakatlar gerçekleştiriliyor ve sonrasında istihdam edilen çalışanı tutundurma çalışmaları yapılıyor” diyor. Kasap, Mavi Yakalı çalışanlar için kariyer planlamasının önem taşıdığını vurgulayarak, “Öğrenmenin ve gelişmenin sürekli olduğu bir kariyer planının olması çok önemli. İK yönetimi açısından uygulanan süreçlerin Mavi Yakalı çalışanların ihtiyaç ve mesleki gelişimleri göz önüne alınarak tasarlanması gerekiyor” açıklamasını yapıyor.

Aidiyet duygusunu artırmak gerekiyor

Maaş konusu, sirkülasyon oranını düşürmek için her ne kadar önemli bir faktör olsa da günümüz koşullarında çalışanların şirkete olan bağlılıklarını artıran en önemli faktörün aidiyet duygusu olduğunu söyleyen Kasap, “Kariyer planlama çalışmaları ile Mavi Yakalı çalışanlara şirket içerisindeki mesleki ve kişisel gelişim olanaklarının aktarılması çok önemli. Eğitim ve gelişim programları, motivasyon artırıcı, takım bilinci, planlama, zaman yönetimi, iletişim gibi yetkinlikleri ölçme ve geliştirme imkanı sağlayan etkinlikler, güzel sonuç alınan uygulamalar arasında yer alıyor” diye konuşuyor. Kasap, gerçekleştirdikleri çalışan memnuniyeti anketlerinde iş güvenliğinin koşulsuz sağlanmasının yapılması gerekenlerin en başında yer aldığını belirtiyor ve servis uygulaması, erzak yardımı ve kreş olanağının mavi yaka çalışanların motivasyonunu artıran yan haklardan olduğunu söylüyor.

Mavi yakalı çalışanların talepleri

•Tanınma ve takdir

• Çalışan olarak haklarının korunması

• Çalışma koşullarının iyileştirilmesi

• İş sağlığı ve güvenliği ekipmanlarının kalitesi

• Kariyer olanakları, mesleki gelişim programları

• Adil bir performans değerlendirme ve ücret sistemi

• Motivasyon etkinlikleri

Bugün Günlerden Yarın

Tamer Ashraf

Doğuş Holding İnsan Kaynakları Bölüm Başkanı Ebru Esmen Mete, geliştirdikleri “Bugün Günlerden Yarın” projesiyle bugüne kadar Türkiye genelinde 27 üniversitede 20 bin öğrenciyle bir araya geldiklerini belirtiyor. Mete, üniversiteli gençleri kariyer yolunda desteklemek amaçlı kurgulanan projede Cem Yılmaz’ın, soru-cevap etkinliğiyle kendi hayat hikâyesinden örnekler vererek gençleri gelecek planları için yüreklendirdiğini söylüyor.
Lisans eğitimini İstanbul Üniversitesi İşletme Bölümü’nde, yüksek lisans eğitimini ise aynı üniversitenin İnsan Kaynakları Yönetimi programında tamamlayan Doğuş Holding İnsan Kaynakları Bölüm Başkanı Ebru Esmen Mete, TBWA İnsan Kaynakları bölümünde çalışarak iş hayatına adım atıyor. Ardından Profil International bünyesinde çalışan ve 2006 yılından beri Doğuş Grubu’nda görev yapan Mete, İnsan Kaynakları stratejilerinin geliştirilmesi ve gerekli sistemlerin kurulması, eğitim, yetenek yönetimi ve gelişimi gibi çok çeşitli alanlarda farklı projelere liderlik yapmaya devam ediyor. Mete, üniversiteli gençleri desteklemek amacıyla geliştirdikleri “Bugün Günlerden Yarın” adlı projelerini anlatıyor.

Bugün Günlerden Yarın platformu nedir? Ne amaçla kuruldu?

Doğuş Grubu olarak “Bugün Günlerden Yarın” platformunu Şahenk İnisiyatifi çatısı altında yürütüyoruz. Hayata geçirdiğimiz platformlar aracılığıyla toplumun farklı kesimlerinde iz bırakmayı ve her yaştan insanın hayatına dokunmayı hedefliyoruz.
Bugün Günlerden Yarın ile 2014’ten bu yana üniversiteli gençleri kendi başarı hikayelerini yazmaya teşvik ediyor ve kariyer planlarını yapmalarına destek oluyoruz. Platform aracılığıyla bugüne kadar Türkiye genelinde 27 üniversitede 20 bin öğrenciyle bir araya geldik. Bu okullardaki öğrencileri ilham alabilecekleri kişilerle bir araya getirerek onlara mentorluk desteği ve staj imkanı sağladık.
Platform, başta bir kariyer etkinliğinden çok sosyal sorumluluk projesi olarak planlanmıştı. Ancak bu yıl projeyi yeniden yapılandırarak hedeflerimizi büyüttük. Bu kapsamda, Doğuş Holding İnsan Kaynakları yönetiminde, Orta Doğu Teknik Üniversitesi, İstanbul Teknik Üniversitesi, Akdeniz Üniversitesi, Koç Üniversitesi, Bilkent Üniversitesi, Sabancı Üniversitesi, Dokuz Eylül Üniversitesi ve Boğaziçi Üniversitesi’ne gerçekleştirdiğimiz ziyaretler sonucunda bu yıl yaklaşık 50 potansiyel öğrenciye Doğuş Grubu’nun yer aldığı sektörlerde staj imkânı sağlamayı hedefliyoruz.

Platform hangi aşamalardan oluşuyor?

Bugün Günlerden Yarın iki aşamadan oluşuyor. “Kariyer Buluşmaları” diye adlandırdığımız ilk aşamada gençlerle kariyer yolculuklarında hem ilham hem de tavsiye alabilecekleri bir platformda buluşuyoruz. Öğrenciler burada kariyerlerine ilişkin tavsiyeler alırken, Doğuş Grubu’nun faaliyet gösterdiği sektörler ve iş alanları hakkında bilgi alma imkanına sahip oluyor.
İkinci aşamada ise grubun farklı sektörlerdeki şirketlerinde staj fırsatı sunan “Kariyer Kampı” yer alıyor. Kariyer Kampı için iletişimde olduğumuz öğrenciler belirli aşamaların ardından değerlendirme merkezi uygulamasına davet ediliyor. Buradan olumlu sonuç alan öğrenciler de Kariyer Kampı’na davet edilerek staj için seçmelere katılıyor. Kariyer kampında olumlu değerlendirilen adaylar, ilgi alanları, yetenek ve yetkinlikleri doğrultusunda Doğuş Grubu şirketlerinde staj fırsatı yakalıyor.

Kariyer buluşmalarında Cem Yılmaz da sahnede yer alıyor…

Bugün Günlerden Yarın sahnesinde üniversite öğrencileriyle buluşan Cem Yılmaz, gerçekleştirdiği soru-cevap etkinliğinde kendi hayat hikayesinden örneklerle gençleri gelecek planları için yüreklendiriyor. Cem Yılmaz ve üniversite öğrencileri arasındaki söyleşi, gençlerin yoğun ilgi ve katılımıyla ilham verici ve keyifli bir etkinliğe dönüşüyor.

Kariyer Kampı’nın kapsamı nedir?

Bugün Günlerden Yarın ile öğrencilere Doğuş Grubu’nun farklı sektörlerdeki şirketlerinde staj fırsatı sunuyoruz. İletişimde olduğumuz öğrenciler belirli aşamaların ardından değerlendirme merkezine davet ediliyor. Haziran ayı sonuna doğru gerçekleştirmeyi planladığımız Değerlendirme Merkezi uygulamasında izleyeceğimiz yöntem alışılageldik çalışmalardan biraz daha farklı, ancak yine yetkinlik değerlendirmesi yapacağız. Hem Doğuş Grubu değerlerini sergileyebilen hem de aradığımız yetkinliklere sahip adayları bundan sonraki aşama olan Kariyer Kampı’na davet edeceğiz. Eğitim kampı kurumsal hayata Doğuş’ta atılmadan önce gereken bilgilerin özetini sunacağımız üç günlük bir program şeklinde tasarlandı. Dışarıdan bize destek verecek alanında uzman eğitim danışmanlarının yanı sıra Doğuş Grubu yöneticileri ve İK çalışanları da grubu tanıtmak ve soruları cevaplamak için stajyer adaylarıyla bir araya gelecek. Kariyer Kampı’na yaklaşık 50 öğrenci davet etmeyi planlıyoruz. Burada son elemeyi yaparak kamp esnasında olumlu değerlendirdiğimiz öğrencilere de grup şirketlerinde staj fırsatı sunacağız. Bu yıl yaptığımız okul ziyaretlerini değerlendirerek yeni bir rotayla 2017 yılında da üniversitelilerle buluşmaya ve kariyerinin henüz başındaki gençlere Doğuş Grubu şirketlerinde staj imkânı sunmaya devam edeceğiz.

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (ERP) NEDİR...

Tanımı;

Kurumsal Kaynak Planlamanın ne olduğu konusuna akademik bağlamda üzerinde anlaşılmış genel kavramlar bulunmasına karşın, tanımı üzerinde tartışmalar devam etmektedir. Kurumsal Kaynak Planlaması kavramı için değişik açılardan bakarak farklı tanımlar yapmak mümkün olsa da en genel şekilde, bir şirkette süregelen tüm bilgi akışının entegrasyonunu sağlayan ticari yazılım paketleri olarak tanımlanabilir.(DAVENPORT, 1998).

ERP, organizasyonlar için ayrıntılı bir bilgi yönetim sistemidir. Organizasyonun çeşitli işlevlerinin tümünü birbirine bağlayan paket programları bütünüdür. Sözü edilen fonksiyonlar: finans, imalat, satışlar, insan kaynakları vb. fonksiyonlarıdır. Aynı zamanda ürün planlaması, satış tahminleri, kalite ve diğer organizasyonel fonksiyonların analizini amaçlayan yazılımları da içermektedir. ERP, bir organizasyonun bilgi sistemini standart hale getirerek omurgasını oluşturur. Geniş çaplı bir çözüm sistemidir. Böylece doğru bilgiyi, doğru insanlara, doğru zamanda iletir.

ERP’nin popüler olmasının en önemli nedeni, bir organizasyonun etkin bir biçimde faaliyete geçmesini sağlaması, uzun dönem planlamalarda kullanılabilir analiz ve raporlamaya sahip olması ve uygulama ile sistem kaynaklarının en iyi biçimde kullanmasıdır.( BAKİ, 2002)

Kurumsal Kaynak Planlama kavramına 3 farklı şekilde bakmak mümkündür: (1) ERP, bilgisayar yazılımı şeklinde alınıp satılabilen ticari bir maldır, (2) ERP, bir kurumun tüm süreçve verilerini tek bir geniş kapsamlı ve bütünleşik yapı altında toplayan bir gelişim amacıdır,(3) iş süreçlerine çözümler sunan bir altyapının anahtar öğesidir (Klaus ve arkadaşları, 2000). Bu çalışmada, yukarıda verilen bakış açılarından tek biri üzerinde durmak yerine, ERP kavramı her açıdan incelenmeye çalışılacaktır.

Bu sistemler adlandırılırken "Kurumsal" kelimesinin kullanılmasının sebebi, kapsamlarının belirli bir hizmet veya ürün üretmeye yönelik faaliyet gösteren kurumların tümfonksiyonlarını içermesidir. ERP sistemleri bütünün bu bütünü oluşturan parçalardan daha büyük olduğu felsefesi üzerinde kurulmuştur. Bu felsefeden yola çıkılarak meydana getirilen ERP sistemleri, kurumlarda daha önceleri ayrı ayrı ele alınan işlevleri birbirine bağlı bir şekildekurumun amaçlarını yerine getirmek için çalışan parçalar olarak ele alır ve bundan faydalanarak kurumlardaki her türlü kaynağın (İşçilik, Malzeme, Para, Makine) verimliliğini en üst düzeye ulaştırmayı amaçlar. Başka bir bakış açısıyla, ERP sistemleri şirketin ortak biryerde saklanan verilerinden elde edilen bilgilerin doğru olarak ve doğru makamlara iletilmesini sağlar. Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerinde yer alan en temel fonksiyonlariçinde Üretim, Finans, Dağıtım, İnsan Kaynakları, Satış&Pazarlama, Envanter Yönetimi, Satın Alma, Kalite ve Proje Yönetimi sayılabilir.Bu genel kurumsal işlevlerin yanında ERP sistemleri,hastanelerde hasta yönetimi, üniversitelerde öğrenci yönetimi ya da perakendecilikte yüksek hacimli ambar yönetimi gibi sektöre özel işlevleri de desteklemektedir. (YEDİGÜL, 2002)

ERP sistemleri client/server teknolojisini kullanmaktadır. Yani bir serverdaki genel ERP veri tabanı yönetim sisteminin bilgi aktarımıyla kullanıcı uygulamasını çalıştırır. Sistemin merkezinde genel bir veri tabanı vardır ve sistemde bulunan uygulamalar ile karşılıklı etkileşimle işlem yapılır.( BAKİ, 2002)

ERP Sistemlerinin Temel Özellikleri

ERP yazılımları farklı sektörlerin farklı ihtiyaçlarına uyum sağlayabilecek seviyede özelleştirilebilirler. Bu sebepten dolayı ERP yazılımları 3 farklı biçimde ortaya çıkmaktadır:

(1) Yazılımın en kapsamlı ve en genel halidir, pek çok sektörü hedef alır ve kullanılmadan önce yapılandırılmalıdır.

(2) Yazılımın kapsamlı halinden önceden yapılandırılmış şablonlar oluşturulur. Bu şablonlar sektöre ve firma büyüklüğüne göre özelleştirilir.

(3) Yazılım, birinci ve ikinci şekilde yüklendikten sonra firmanın kendi yapısına göre özelleştirilir.

Sektöre, firma büyüklüğüne ya da firmanın kendisine göre özelleştirilmiş ERP sistemlerinin genel özelliklerinden bahsetmek anlamlı olmayacağından ancak bu sitemlerin en kapsamlı ve genel hallerinin ortak özelliklerinden bahsedilebilir. Buradan hareketle, ERP sistemlerinin tanımlayıcı özellikleri hakkındaki genel kanılar şu şekilde özetlenebilir (Klaus ve arkadaşları, 2000)

• Tüm sektörleri hedef alan ve kurulumu esnasında özelleştirilebilen standart yazılım paketidir.

• Diğer paketlere kıyasla özelleştirmeye çok daha müsait yapıya sahiptir. Çünkü, hedefsektörü tanımlanmamış olan bu standart paketler kurulum esnasında kurumun özel ihtiyaçlarına göre özelleştirilebilmektedirler.

• Bir veri tabanı yönetimi yazılımı, ara katman yazılımı (middleware) ya da bir işletim sisteminden ziyade ERP bir uygulama yazılımıdır.

• Hem ana verileri hem de iş süreçlerine ait verileri tutan bütünleşik bir veritabanıdır.

• Temel iş süreçleri hakkında çözüm önerileri sunar.

• Birçok kurumsal işlevi desteklemeyi hedeflemesinden dolayı yüksek oranda işlevsel bir yapıya sahiptir.

• ERP ürün paketleri dünya genelinde, ülkelerden ve bölgelerden bağımsız çözümler sunmaküzere tasarlanmıştır. ERP paketleri, ülkeden ülkeye farklılık gösteren muhasebe işlemleri, özelbiçimli belgeler oluşturulması (teklifler, faturalar vs) ve insan kaynakları yönetimi gibi işlevleriülkesel gereksinimlere uygun bir şekilde yerine getirirler.

• Temel ERP ürün paketi dünya ölçeğinde kullanımı sağlamaya yeterli işlevselliği içermesi sayesinde bazı sektörleri değil tüm sektörleri hedefler.[1]

• ERP yazılımlarını diğerlerinden ayıran bir özellik de ERP paketlerinin tedarik yönetimi, sipariş yönetimi ve ödeme işlemleri gibi, tekrar eden ve sürekli olan iş süreçlerini destekliyorolmalarıdır. Bu paketler sadece pazarlama, ürün geliştirme ve proje yönetimi gibi düşükseviyede yapılandırılmış ve düzensiz olan işlevler üzerinde yoğunlaşmazlar.

ERP’nin temel teknik özellikleri ise şunlardır:

• Tüm uygulama alanlarında birbiriyle tutarlı grafik ara yüzleri.

• Uygulama, veri tabanı ve sunum olmak üzere üç katmandan oluşan bir istemci-sunucu mimarisi.

• İşletim sistemi ve donanımdan bağımsızdır, ERP paketleri Solaris, Windows NT ya da Linux gibi farklı sistemler üzerine kurulabilir.

• Yönetimin karmaşık olması sadece ERP’nin özelliği olmamakla birlikte, bu sistemler kadar kritik öneme haiz sistem sayısı azdır.

ERP’nin sayılan bu ortak özellikleri Şekil 1’de verilen kavramsal grafikte görülebilir.

Şekil 1-ERP Temel Özellikleri- Kavramsal Grafik (HAGMAN, 2000)

ERP’nin Gelişim Süreci

Kurumsal Kaynak Planlama sistemlerinin tarihsel gelişimini incelemek için iş entegrasyonukavramlarının gelişim sürecine bakmak gerekir. ERP kavramının, Malzeme İhtiyaç Planlama(MRP Material Requirement Planning) ve Üretim Kaynakları Planlama (MRP II ManufacturingResource Planning) terimlerinden türediği varsayılmaktadır. MRP malzeme ihtiyacını daha etkin bir biçimde hesaplamak için geliştirilmiş bir sistemdir. Bu sistem sonradan genişletilerek,satış planlama kapasite yönetimi ve çizelgeleme gibi işlevleri de kapsayan MRP II sistemi geliştirilmiştir. MRP II o zamanlar, etkin imalat planlama için bir sonraki adım olarak görülmekle birlikte, firmalar, karlılık ve müşteri memnuniyeti gibi amaçların sadece üretimdeğil tüm işletmeyi ilgilendiren kavramlar olduğunu anlamakta gecikmemiş ve finans, satış, dağıtım ve insan kaynakları işlevlerinin de dahil olduğu sistemlere ihtiyaç duyulmaya başlanmıştır. Bu arada, ürün geliştirme safhasının teknik işlevleri ile üretim sürecini bütünleştiren Bilgisayar Bütünleşik İmalat (CIM Computer Integrated Manufacturing) sistemleri ile firmaların ürün dağıtım kanallarını ve ürün dağıtımlarını planlamalarını veyönetmelerini sağlayan dağıtım kaynakları planlama (DRP- Distribution Resource Planning) sistemleri ortaya çıkmıştır. Günümüzde (90’lı yılların başından bu yana), bu kavramların tamamını kapsayan bütünleşik bir kurumsal çözüm olarak Kurumsal Kaynak Planlama ortaya çıkmıştır. (YEDİGÜL, 2002)

şekil 2-Kapsam Bakımından ERP’nin Gelişimi (ALTINKESER, 1999)

ERP’nin Ortaya Çıkışı

MRP ve MRP II sistemlerinin devamı olarak bünyesine CIM ve DRP sistemlerini de katarak gelişen ve tüm işletme kaynaklarının modüler yapıdan oluşan tek bir bütünleşik sistemle planlanıp yönetilmesini amaçlayan ERP sistemi fikri 1990’lı yılların hemen başında ortaya çıkmıştır. Şekil 3’te ERP’nin ortaya çıkışının kronolojik bir özeti verilmiştir.

Şekil 3- ERP Sisteminin Kronolojik Gelişimi (ALTINKESER, 1994)

1960’lı yıllarda bilgisayarların imalat yönetiminde kullanılmaya başlamasıyla MRP sitemleri popüler olmaya başlamış, ardından 1970’li yıllarda kapasite planlama, satış gibi işlevleri de içeren MRP II sistemleri hızla yayılmaya başlamıştır. Son yıllarda birden çok işyerinden oluşan işletmelerde tüm faaliyetlerin entegrasyonu girişimi, bilişim teknolojisi için yeni bir gereksinim yaratmıştır.

Entegrasyon, ancak faaliyetleri destekleyen bilginin entegre edilmesi ve ulaşılabilir hale getirilmesi ile mümkündür. Bu da MRP II’yi aşan daha üst düzey bir bilgi entegrasyonu demektir ki en iyi şekilde Kurumsal Kaynak Planlaması kavramı olarak ifade edilebilir. Aslında Kurumsal Kaynak Planlaması, küresel bilgi entegrasyonunu gerçekleştiren bütünsel bir yazılım stratejisidir.(BAKİ, 2002)

Neden ERP?

Organizasyonlar bugün hayati önemi olan iki unsurla karşı karşıyadır. Küreselleşme ve kısalmış Ürün Pazar Ömrü. Küreselleşme rekabeti şimdiye kadar görülmemiş boyutlara çıkarmış durumdadır. Rekabetin değişen unsurları Şekil 4’de görülmektedir. Hayatta kalabilmek ve gelişebilmek için işletmeler zaman içinde ortaya çıkan yeni rekabet unsurlarına uyum sağlamak zorundadırlar. Böyle bir rekabet ortamında şirketler başarılı olmak için endüstrideki en iyi uygulamaları takip etmek zorundadır.

şekil 4-Değişen Rekabet Unsurları (ALTINKESER, 1999)

Kısalmış ürün Pazar ömrü sürekli geliştirme, ürün esnekliği, süper etkin lojistik kontrol ve daha iyi tedarik zinciri yönetimi gerektirir. Bütün bunlar organizasyon içi ve dışı tüm tedarik zincirinde bilgilerin daha hızlı ve hassas girilmesine bağlıdır.

Finans, pazarlama, üretim, insan kaynakları gibi organizasyonel bölümler esnekliklerini kaybetmeden daha yüksek seviyede entegrasyon ile çalışmaya ihtiyaç duyarlar. Organizasyonçapında bir ERP sistemi ile bu ihtiyaçlar karşılanabilir. Bilgisayar ve iletişim teknolojisindekibüyük ilerlemeler organizasyonun birimlerini aralarında daha sıkı bir entegrasyon oluşturacak şekilde güvenli iletişim ağları ile birbirine bağlanabilir hale getirmiştir. Bilgi sistemleriteknolojisi günümüzde makul fiyata yüksek güvenirlikte bol miktarda veri girişimi mümkünkılmaktadır.

ERP Sistemlerinin ortaya çıkış nedenleri :

• Küreselleşme ve uluslar arası rekabet

• ·Bilgi teknolojisinin sağladığı yeni olanaklar

• ·Uluslar arası dağıtım zincirlerinin yaygın ve daha etkin kullanılır hale gelmesi

• ·Çok tesisli organizasyonların iyi idare ve kontrol edilmesi ihtiyacı

• ·Ürün ve üretim politikalarındaki rekabete bağlı değişmeler

Bu nedenlerin oluşturduğu gereksinim bilgi teknolojisindeki gelişmeler tarafından desteklenince ERP doğmuştur. Bilindiği gibi, istemci/sunucu veren (client/server) tasarımı, bilgiyi bir ağ üzerinde fiziki noktalara dağıtmakta, değişik bilgisayarlarda saklamakta, oluşan bu dağınık veri tabanı sistemi içinde elektronik işletim teknolojisi ve grafik kullanıcı ara yüzler ile bağlantı sağlanmaktadır. Böylece üzerindeki herhangi bir kullanıcı program ve veri tabanlarının fiziki konumuna bakmaksızın, küresel verilere ulaşabilmekte dağınık veri sistemini tek bir birim gibi kullanabilmektedir. Böylece şu fonksiyonlar sağlanmaktadır:

1. Üst düzey bilgi entegrasyonu,

2. En güncel bilgiye hızla ulaşım,

3. Küresel lojistik, envanter kontrol ve arz/talep entegrasyonu,

4. Pazar/müşteri/iş dünyası oluşumlarına anında tepki.

Müşteri talebinin sürekli nitelik ve nicelik olarak değiştiği ve bu değişimin tahmin edilmesinin ne kadar zor olduğu bilinen bir gerçektir. Faaliyetlerimizi bu değişime uygun hareket edebilecek hale getirebilmenin yolu ERP yaklaşımından geçmektedir. Hem stratejik planlama çalışmaları ile belirlenen amaç ve hedeflere, hem de üretim ve dağıtım kaynaklarımızın kapasite ve özelliklerine gereken ayrıntıda dikkat ederek, faaliyetlerimizi değişime duyarlı hale getirebilmek ancak ERP yaklaşımı ile olabilmektedir(TANYAŞ, 1997).

ERP’nin diğer bir özelliği, işletmenin coğrafi olarak farklı bölgelerde (yurt içi ve dışı) bulunan fabrikalarının, bunların tedarikçi firmalarının ve dağıtımı merkezlerinin (depo) kaynaklarını eşgüdümlü olarak planlamasıdır. Bu çerçevede, hangi müşteriye ait hangi siparişin hangi dağıtım merkezinden karşılanması veya hangi fabrikada üretilmesi gerektiği, tüm fabrikaların malzeme ve hizmet ihtiyaçlarının nereden karşılanmasının uygun olacağı, fabrikaların elinde bulunan makine, malzeme, işgücü, enerji, bilgi vd. üretim ve dağıtım kaynaklarının nasıl eşgüdümlü ve ortaklaşa olarak kullanılabileceği belirlenmiş olmaktadır. Diğer bir deyişle, müşteriye ait siparişin en kısa sürede, istenen kalite ve maliyette karşılanabilmesi için tüm bağlı işletmelerin dağıtım, üretim ve tedarik kaynaklarının kapasite ve özellikleri aynı anda dikkate alınmaktadır.

ERP fabrikalar arası entegrasyonu, fabrikalar bazında esneklik ilkesine uygun olarak gerçekleştiren bir sistemdir. Amaç fabrika bazında ademi merkezi yönetimin avantajlarından yararlanırken fabrikalar arası koordinasyonu ve entegrasyonu işletmenin temel stratejileri doğrultusunda sağlanmaktadır.

Sonuç olarak, ERP; işletmenin stratejik amaç ve hedefleri doğrultusunda müşteri taleplerini en uygun şekilde karşılayabilmek için farklı coğrafi bölgelerde bulunan tedarik, üretim ve dağıtım kaynaklarının en etkin ve verimli bir şekilde planlaması, koordinasyonu ve kontrol edilmesi fonksiyonlarını bulunduran bir yazılım sistemidir. Söz konusu planlama, koordinasyon ve kontroldeki temel ilke ve sistematik Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II) ile aynıdır.(BARBARASOĞLU, 1994).

KURUMLARI ERP KURMAYA GÖTÜREN SEBEPLER

Bilgi Sistemleri alanında dünyadaki sayılı uzmanlardan biri olarak kabul edilen Tom Davenport (2000) çalışmasında ERP’nin faydalarını şu şekilde ortaya koymuştur:

İş süreçleri açısından:

• Arka plandaki (back office) işlemlerin otomasyonu.

• Fonksiyonel iş süreçleri arasında koordinasyon.

• Yöneticilerin kurumlarında dünya üzerindeki tüm birimlerinde ne olup bittiğini takipetmelerini sağlayan coğrafi olarak birbirinden uzak birimler arasında koordinasyon.

• Aynı terime kurumun farklı birimlerinde farklı anlamlar yüklenmesini önleyen terminoloji birliğinin sağlanması

Teknik açıdan:

• Bilgi teknolojisi altyapısını anlamayı ve bu yapıda çalışmayı kolaylaştıran tutarlı uygulama mantığı, tutarlı bilgi ve ara yüz.

• Bilgi teknolojisi altyapısını yönetmeyi kolaylaştıran tek bir sistemin varlığı. (Örneğin, 2000 yılı problemi ve Euro para birimini gibi dönüşüm işlemlerinde

kolaylık.)

• Kullanılabilir bir alternatif olmasına rağmen, pahalı ver riskli bir yol olan kendi bütünleşik siteminizi kendiniz kurmaktan kurtulmanız.

ERP’NİN MODÜLER YAPISI

ERP sistemleri çok sayıda modülleri içerir. Bu modüllerden bazıları temel modüller iken bazıları ise istekler doğrultusunda oluşturulan özel modüllerdir. Bu modüller her iş birimi için geliştirilen fonksiyonel yazılımlardır. Üç temel ERP uygulama tipi vardır. Bunlar;Finans, İnsan Kaynakları, İmalat ve Dağıtım.Her biri aşağıda ele alınmaktadır.

Finans:

Muhasebeye ilişkin modülleri içerir. Bazı örnekler; firma müşterisinin tahsili mümkün ödeme hesapları ,toptancı ya da dağıtıcıya olan planlı ödeme hesaplar.

İmalat ve lojistik:

Sipariş alımları, üretim planlaması ve müşteriye ürünün dağıtılmasına ilişkin modülleri içerir. Dağıtım sistemi, müşteri sipariş sürecini, sipariş girişinden faturalandırmaya kadar yönlendirir. Sistem müşteri sipariş sürecini de yönetir. Bilginin ve işlevlerin entegrasyonu doğru tedarik zincir entegrasyonu sağlamaktadır .

İnsan Kaynakları:

Bu sistem tüm personel yönetim görevlerini kapsayan, proseslerin basitleşmesine ve hızlanmasına yardımcı olan entegre uygulamaları kullanarak kurumun insan kaynaklarını planlamak ve yönetmek için çözümler sunar. (SAP. 1998)

Kariyer planlaması İnsan Kaynaklarının en önemli özelliklerinden birisidir. Son yıllarda özelliklekurumlaşma sürecini tamamlamış olan büyük grup şirketlerinde kariyer planlaması önemliölçüde kullanılır olmuştur. İşe alınan bir kişinin önüne bir kariyer planı konulmaktadır. Böyleceçalışan kendisini nasıl bir süreç beklediğini önceden kişisel motivasyonunu sağlamaktadır.

Kısımları şunlardır:

• Personel Yönetimi

o İnsan Kaynakları ana verileri

o Personel İdaresi

o Bilgi Sistemleri

o İşe yerleştirme

o Dış kaynak kullanımı

o Seyahat yönetimi

o Yan ödemeler yönetimi

o Tazminat yönetimi

• Organizasyon Yönetimi

o Organizasyon yapısı

o Kariyer ve başarı planlaması

• Zaman Planlaması

• Bordro Hesaplamaları

MRPII-ERP SİSTEMLERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI

ERP ile MRP II arasındaki temel fark MRP II’nin tek bir fabrikaya, ERP’nin daha ziyade birden çok fabrika ve tesisin entegrasyonuna yönelik olmasıdır. Tek fabrikalı işletmelerde ERP, ancak işletmenin değişim mühendisliği (Reengineering) çalışmaları sonucu birbirinden ayrılmış üretim sürelerinin oluşturulduğu ve bu süreçlerin yönetimin kısmen bağımsız olarak hareket edebildiği durum için söz konusudur. MRP II, üretim sürecinde ve çeşitli yönetim kademelerinde bulunan her çalışanı bir donanım-yazılım sistemi ile birbiriyle doğru ve zamanında iletişim kurulabilir hale getirir. Herkes ortak bir veri tabanında bulunan aynı ve güncel verilere ulaşabilir. Bu şekilde üretim sürecinde MRP II ile sağlanan entegrasyon, ERP, ile daha üst ve merkezi faaliyetler düzeyinde gerçekleştirilir(WALDRON, 1992).

ERP, hiçbir zaman MRP II’ye ikame (yerine geçen) bir sistem değildir. MRP II’nin daha geliştirilmiş bir halidir. ERP, birden fazla fabrikada veya tesiste çalışan MRP II sistemlerini entegre eden bu entegrasyondan gerekli bilgileri üreten bir sistemdir. Bir başka deyişle, ERP bu yarı özerk olarak nitelendirebilecek, iş birimlerini stratejik bir şemsiye altında toplayarak kurumsal bazda bir bilgi ve kaynak entegrasyonu sağlamayı amaçlayan bir tümleşik çözümdür.

Dolayısıyla MRP II’de başarılı olmuş işletmelerde ERP etkin sonuçlar verir. ERP daha önce de belirtildiği gibi çok tesisli bir toplu yönetim için uygun bir yaklaşımdır. Fakat ERP tam anlamıyla merkeziyetçi bir sistem değildir. Tesis yöneticilerini kendi birimlerinin yönetiminde belli ölçüde serbest bırakmaktadır. Tesis yöneticilerinin kendi birimlerinde etkin kararlar verebilmesi için tüm topluluğu ilgilendiren temel bilgilere ihtiyacı vardır. ERP bu bilgileri sağlar. Bu amaçla tüm tesislerin bir şebeke halinde birbirine bağlanarak bilgi alışverişini etkin bir düzeye getirmesi gerekmektedir. ERP işletmelere MRP II yöntem ve sistematiğine bağlı kalarak yeni ufuklar açan yeni bir yaklaşımdır. Sistemde işlenen bilgiler ile elde edilen raporlar organizasyonun plan ve programlarını yönlendirir, karar verme aşaması kolaylaşır. ERP; mali, dağıtım ve üretim yazılımlarının bütünleştirilmiş bir setidir, fakat ERP, MRPII değildir. ERP; MRPII’nin genişletilmiş ve bütünleştiriliş bir setidir(KELLER, 1995).

Sonuç olarak; ERP, MRPII uygulamalarını içerir ve ona bazı ilaveler yapar(RICCUITI, 1992).

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMİNİN FAYDALARI

İşletmeler büyüdükçe çok tesisli hale gelmekte, uluslararası piyasalara girmekte ve hatta farklı ülkelerde fabrikalara sahip olmaktadır. Bu şekilde yoğun rekabet altına giren işletmeler, karşılarına çıkan fırsatları değerlendirme, kuvvetli yönlerini koruma, zayıf yönlerini geliştirme, olası tehlikeleri görme yolu ile rakiplerine rekabet üstünlüğü sağlama amacına yöneliktirler. Stratejileri taktik ve operasyonel düzeyde uygulama araçları ise işletme kaynaklarının kullanım planlarıdır. ERP sistemi, söz konusu kaynakların işletmenin stratejileri doğrultusunda etkin ve verimli kullanımını sağlayan bir yazılım sistemidir. Bu sistemin amacına uygun bir şekilde kullanımı ile;

· Stratejilere uygun bir işletme yönetimi,

· Stratejilerin sonuçlarını değerlendirme olanağı,

· İşletme kaynaklarının etkin ve verimli kullanımı,

· İşletme fabrikaları arasında malzeme, işçilik, makine-teçhizat, bilgi vb. üretim ve dağıtım kaynaklarının ortaklaşa ve verimli kullanımının sağlanması ile işletme faaliyetleri üzerinde küresel denetim,

· Müşteri dağıtım merkezi, üretim ve tedarikçi arasında yakın işbirliği ve bilgi iletişim ortamının sağlanması,

· Daha basit ve işletim sistemi sayesinde tek bir noktadan gerekli bilgilere ulaşma imkanı olası hale gelmektedir.

ERP sistemi; temin sürelerini ve maliyetleri global (işletme genelinde) bir anlayışla azaltma amacına yöneliktir. Her seviyede işlerin tek bir global işletme düşüncesiyle yürütüldüğü bir sistemdir. Proaktif bir düşünce ile sorunlar önceden görülerek gereken önlemler zamanında alınabilmektedir. Herhangi bir noktada alınacak bir kararın işletmenin bütününe etkileri görülebilmektedir. Bir metot değişikliğinin işletmenin global performansına etkisi değerlendirilebilmektedir. Her çalışanın istediği veriye istediği zaman erişebilme olanağı yönetim yapısını da yalınlaştırmaktadır. Klasik sistemde stratejik ve global bilgilere ulaşma ve gerekli kararları verme ancak amirler yoluyla olasıdır. Hatta bu bilgiye ulaşıldığında, etkin kararlar için geç kalınmış olunmakta veya bilgi iletişimdeki sorunlar nedeniyle hatalı olabilmektedir. ERP bu sorunları ortadan kaldırdığından yönetim kademeleri azaltılarak daha yalın bir yönetim yapısı oluşturulabilmektedir.

Ayrıca tedarikçi firmalar, bölge depoları, bayi/toptancı, perakendeci ile kurulan bilgi iletişim şebekesi ile stok düzeylerini, üretim programları karşılıklı olarak görülebilmekte, böylece lojistik faaliyetlerinde etkinlik ve verimlilik artırılmaktadır. Diğer taraftan, ERP sistemlerinin her büyüklükteki işletmeler için uygun olmadığını belirtmiştir(GREEK, 1994).

Özellikle orta büyüklükteki işletmeler için en önemli iki sorun gerekli kaynak tahsisi ve eğitimli personeldir. Ancak, orta büyüklükteki işletmelerin bu rekabet ortamında beklemeye tahammülleri yoktur.

ERP sistemi aşağıdaki özelikleri taşıyan firmalar için ideallik gösterir:

· Firma yapısında çok yönlü bir iş yükleme mevcutsa ya da uzaktan yönetim imkanı varsa,

· Donanım ve yazılım değişimine önem veriliyorsa,

· Network ağının güvenirliği ve gizlilik derecesinden memnuniyetsizlik mevcutsa,

· IT departmanı yönetimi, sistem içersinde yavaş kalıyorsa,

· Ağır IT departman yönetimi ve yüksek tedarikçi maliyetleri mevcutsa,

· Yönetim birimlerinin yapılan üretim planlarına göre bir bütün olarak entegrasyonunun gerçekleştirilmesi isteniyorsa.(ERP Software, 2000)

ERP GERÇEKTEN GEREKLİ Mİ?

Son on yıl içerisinde iş dünyasının ve akademik çevrelerin gündemine girmiş olan ERP kavramı henüz yeterli geri bildirim elde edilememiş olmasından ötürü çeşitli tartışmaları da beraberinde getirmektedir. İş dünyasının takip ettiği yayınlardaçıkan çeşitli makaleler ilginç şekilde iki ayrı uçta yer alabilmektedir. Bir kısımyazarlar, ERP’nin başarısız olması durumunda işletmenin yok olma tehdidi altında bırakacağını ve büyük risk taşıdığını iddia ederken bir kısım yazarlar da ERP.ninrekabet gücü kazanmak, tedarik zinciri yapısı kurabilmek, ekonomik imalatısağlayabilmek ve müşteri ilişkilerini kontrol altında tutabilmek için en önemlibileşen olduğunu savunmaktadırlar. (Mabert ve arkadaşları, 2001)

SONUÇ

Bilgisayarların imalat yönetiminde kullanılmasının bir sonucu olarak MRP ile başlayan ve MRPII ile devam edip günümüzde ERP ile şimdilik son şeklini almış olan kurumsal bilgi sistemleri, nadiren başarısızlığa uğrasa ve birtakım eleştirilere maruz kalsa da hızlı gelişimini sürdürmektedir.

Dünyadaki istatistiklerin bize söylediğine göre ERP pazarı giderek büyümeye devam etmekte ve daha önce sadece büyük ölçekli firmaların oluşturduğu bupazara artık küçük ve orta büyüklükteki firmalar da dahil olmaktadır.

Yeni rekabet unsurlarının bir sonucu olarak ERP’den bağımsız olarak ortaya çıkan SCM ve CRM gibi sistemlerin de ERP’ye dahil edilmesiyle ERP II ya da Genişletilmiş ERP olarak adlandırılan yeni bir kavram gündeme yerleşmeyebaşlamıştır. ERP sistemleri hızlı bir şekilde İnternet teknolojisine göre şekillenme yolundadır. Bu bilgiler bize en azından orta vadede ERP’nin popülaritesini yitirmesinin söz konusu olmadığını göstermektedir.

ERP sistemleri son birkaç yıldır akademik çevrelerin de ilgi alanına sıklıklagirmeye başlamıştır. Akademisyenler ERP’yi çeşitli yönleriyle inceleyerek çeşitlisonuçlara varmakta ve değişik yöntemler geliştirmektedirler. Gene gelişmişülkelerdeki akademisyenler tarafından yapılan istatistiksel çalışmalarla da ERP sistemlerinin neler getirip neler götürdüğü yavaş yavaş tespit edilmeye çalışılmaktadır. Gene de bu konuda net sonuçlara ulaşmak için kurulu sistemlerinyeterince olgunlaşmasını beklemek gerektiği ve bunun için de hala bir miktar zamana ihtiyaç olduğu düşünülmektedir.

 Bunu gerçekleştirmenin iki yolu olabilir:

 [1] Tek çözüm altında birden çok sektörü kapsamak (üretim ve perakendecilik işlevlerini tek bir pakette toplamak gibi) ya da 

[2]önceden tanımlanmış kuruma veya sektöre özel çözümler (örneğin Peoplesoft, iletişim,federal devlet, finansal hizmetler, sağlık, yüksek öğrenim gibi sektörlere özel paketler sunmaktadır).

Karakter rengini öğren, iş hayatında daha başarılı ol!

SİTEMİZİ GEZERKEN REKLAMLARA TIKLAYINIZ & UNUTMAYIN TEK GELİR KAYNAĞIMIZ REKLAMLAR & SİTEMİZİ GEZERKEN REKLAMLARA TIKLAYINIZ

İş hayatındaki başarına etki edecek birçok şeyi araştırmış olabilirsin. Peki, renklerin başarıya etkileri hakkında neler biliyorsun? Kariyerinin ilk adımında ya da kariyer değişikliği yapmak istediğinde bundan sonra renklerden de yardım alabilirsin.

Yapılan araştırmalar, bir insanın karakterini ortaya koyan en önemli göstergeler arasında “renklerin” de olduğunu ortaya koyuyor. 

Renkler, bu özelliğiyle insanın karakterine dair ipuçları verebiliyor ya da belli dönemlerde seçilen renkler, kişinin psikolojisini yansıtabiliyor. Renk ve karakter ilişkisi oldukça geniş bir konu. 

Bu nedenle biz bugün, renklerin kariyerimize etkileri konusunda yoğunlaşacağız. İş hayatındaki karakterinin hangi renk olduğunu merak ediyorsan, bu yazımız tam da sana göre!

Renklerin, insanların psikolojik ve fiziksel özelliklerini ortaya çıkarma gibi bir gücü olduğunu daha önce duymuş ya da test etmiş miydin? 

Günümüzde insan kaynakları birimlerinde kullanılan çoğu kişilik envanteri, renk uyumlarını ortaya çıkararak adayların başvurduğu pozisyona uygunluğunu kontrol etmek için kullanılıyor.
Kullanılan bu testlerde karakter renkleri dört ana renk üzerinde toplanıyor:

Kırmızı

• Sosyal,
• Zorlukların üstesinden pratik çözümlerle gelebilen,
• Rekabetçi,
• Zaman yönetiminde başarılı,
• Eleştirilere açık olmayan, ama eleştirmeyi seven,
• Hırslı, aynı zamanda akıcı konuşmalarıyla ün salan,
• Kontrol mekanizmasını elinde tutabilen,
• Öz güveni yüksek,
• Çok yönlü olup aynı anda birçok işe konsantre olabilen kişiler.

Kırmızı karaktere sahip kişiler; dominant ve lider sınıf kadrosunun içinde yer alır. 

Zorlayıcı ortamlarda konuya egemen olma davranışını benimser. ”Zorluklara rağmen” başarmayı sever ve motivasyonunu başarma duygusunun verdiği hazdan alır. 

İletişim sırasında, durum ve olaylar kendi standartlarına uymadığı taktirde, eleştirme özelliklerini devreye sokmaktan çekinmezler. Bu yapıya sahip biri olduğunu düşünüyorsan, liderlik vasfını kullanabileceğin alanlara yönelmen başarıya daha kolay ulaşmanı sağlar.

Sarı Renk

• Hareketli,
• Çalışma düzeni genellikle dağınık,
• Sevecen,
• Çalışan bireylerle iyi ilişkiler kurabilen,
• Dış görünüşüne önem veren,
• Duygusal yapıda olup hayal kurmayı seven,
• Mutlu, uyumlu, takım çalışmalarına yatkın,
• Stratejik düşüncelerde ön plana çıkan, kişiler bu renkte tarif edilir.

Sarı bir karaktere sahip bireyler; yaratıcılıklarını kullanacakları eğlence sektöründe yer alabilir, iletişim alanında insanlarla kolayca bağ kurabilir, sezgilerini ve deneyimlerini iş dünyasındaki adaptasyon süreçlerinde kullanabilirler. Sarı rengi temsil edenler; etkileyici konuşmalarıyla, eğlenceli tavırlarıyla birlikte iş arkadaşları tarafından dikkat çeken bireyler olarak da tanımlanabilirler.

Eğer sarıyı temsil ettiğini düşünüyorsan, çalıştığın birimlerin, dinamik bir yapıya sahip olması motivasyonunun sürekliliğini sağlayacaktır. İnsan kaynakları, turizm ve otelcilik, tercümanlık, psikoloji vb. gibi alanlarda çalışman seni daha başarılı kılabilir.

Yeşil

• İşine ve yaptığı göreve sadık,
• Zor anlaşılan,
• İçe dönük,
• Hayır diyemeyen,
• Başladığı işi yarıda bırakmayan, uzun saatler mesai yapabilen,
• Bilinçli, heyecanlı, güvenilir,
• Aile yapısına ve takım uyumuna değer veren kişiler bu renkte tarif edilir.

Yeşil karaktere sahip olanlar; barışçıl, planlamacı ve organizasyonel bir yapının içinde yer alabilir. Olumlu ortamlarda statülerini ve devamlılıklarını sağlamak için barışçıl bir davranış içinde olurlar.

Takımlarına uyumlu bir çalışma biçimi benimserler, dağınıklıktan hiç hoşlanmazlar ve çalışma ortamlarının düzenliliğini kendileri sağlarlar. 

Kendi işlerini kendileri yapar, başkalarına bu konuda güvenmezler. Çalışma disiplini konusunda çok titizdirler.
Bu karaktere sahip olduğunu düşünüyorsan, bir takım içerisinde dinamik olabilecek biri olduğun söylenebilir. Takım içi çalışmaların yoğun olduğu, senin liderliğinle yönetilebilecek alanlarda çalışman sana daha fazla başarı getirecektir.

Mavi

• Mükemmeliyetçi,
• Mantıksal yanları baskın,
• Özenli, düzenli ve dağınıklığı sevmeyen,
• Analitik ve profesyonel,
• Kolay kolay birine güvenmeyi tercih etmeyen,
• Hayatını planlı ve programlı yaşayan,
• Yetenekli, aynı zamanda titiz çalışmayı seven,
• Hatalarını çabuk fark eden ve anında çözüme kavuşturabilen kişiler de bu renkte tarif edilir.

Mavi karaktere sahip kişiler; kurallara bağlı, disiplinli, mantıklı ve uyumlu bir yapının içinde yer alır. 

Kurallara ve düzene uyumlu, aynı zamanda yanlış yapmaktan kaçan bir davranışı benimseyerek, çatışmayı sevmeyen bir yapının içinde olmayı tercih ederler. Çalışırken kuralların, yetkilerin kesin olarak belirlenmesi ve işleyişin bir düzen içinde ilerlemesi mavi karaktere sahip kişiler için oldukça önemlidir.

Bu karaktere sahip biri olduğunu düşünüyorsan, disiplinize olmuş bir yapının içinde kurallara bağlı olarak çalışan ve ciddiyeti hiçbir zaman kaybetmeyen bir yapın olduğu söylenebilir. Finans, hukuk, ihracat ve ithalat alanlarında çalışmak seni mutlu edebilir.

İşe alım süreçlerinde insan kaynakları birimleri bu ve buna benzer birçok kişilik envanteri testlerini uygulayarak, adayları kategorize ediyor ve ilgili pozisyona uygunluğunu ölçmeye çalışıyor. Sen de kendi karakter analizini yaparak, iş görüşmelerine gitmeden önce dahil olduğun grubu öğrenebilirsin. Böylece karakterinde hangi renklerin baskın hangi renklerin çekinik olduğunu ayırt edebilir, iş hayatında da daha sağlam adımlarla ilerleyebilirsin.

D.I.S.C kişilik testine dair bilmen gerekenler

İşe alımda mülakatlar dışında kuruma ve pozisyona bağlı olarak değişen bazı testler de adaylara uygulanıyor. Bu testlerden en sık yapılanlardan biri D.I.S.C kişilik envanteri. D.I.S.C kişilik testine dair tüm detaylar, bugün Kariyer Rehberi’nde!

Son yıllarda yaygın olarak kullanılan D.I.S.C kişilik envanterin ortaya çıkışı Dr. W. M. Marston tarafından gerçekleştirilmiştir. Bu envanter bireyin kişilik özelliklerinde öne çıkan; Dominance, Interaction, Steadiness, Cautiousness (Dominant, İz Bırakan, Sadık, Ciddi) kelimelerinin baş harfleriyle adlandırılıyor.

Dominant : Sonuç odaklı, öncü, cesur ve kararlıdır. Gücü elinde tutmak ister.

İz bırakan : Motive edici, iletişimci, eğlenceli, hayat doludur. 
İnsanlarla başarılı iletişimler kurmak ister.

Sadık : Sabırlı, tutarlı, planlamacı, yardımseverdir. Barış içinde yaşamak ister.

Ciddi : Analitik, hesapçı, detaycı ve sistematiktir. Kurallara uyulmasını ister.

Doğru ve yanlış cevap bulunmayan bu teste amaç, bireyin normal ve iş hayatındaki davranış önceliklerini, kendini ifade şeklini, hangi tür iş ortamında ve çevrede rahat olabildiğini, hangi iş türünde başarı sağlayabileceğini ve verimli olabileceğini, kimlerle anlaşabileceğini ölçmektedir. 

Aynı zamanda personel seçiminde, bireyin meslek eğiliminde, bireylerin kariyer planlamasında ve liderlik niteliği tespitinde kullanılmaktadır.

Envanter, 28 soru ve 106 seçenekten oluşmakta ve toplam 70 adet iş tanımını içermektedir. Envanter sonuçlarına göre bireyler, bu 70 iş tanımıyla ya da işletmenin belirlemiş olduğu iş/görev tanımlarıyla karşılaştırılmaktadır.

D.I.S.C envanterinde özel bir soru şekli kullanıldığından test hızlıca yapılmaktadır. 

Böylece bireyden alınması istenen verilere direkt ve güvenilir bir şekilde ulaşılmaktadır. 
 Envanter sonuçlarında kişinin genel karakter özellikleri, motivasyon şekli, iletişim ve genel yetenekleri, bireyin 12 temel karakteri (kararlılık, verimlilik vb.) ve bunları dış ortamda nasıl şekillendirdiği ölçülmektedir.

Kaynak: Emel Erdoğdu, İ.K. Yönetiminde Personel Seçimi ve Psikoteknik Testlerin Önemi

Facebook’a göre iyi yöneticilerin 7 özelliği

Bir işveren ya da İnsan Kaynakları uzmanı olarak çalıştığınız kurum için iyi bir yönetici arıyor ya da bir an önce iyi bir lider olmak istiyorsunuz. Facebook, kendi yapısı içerisinde belirlediği iyi bir liderin taşıması gereken özellikler araştırmasının sonuçlarını paylaştı. Buna göre günümüzün iyi lider algısında 7 özellik dikkat çekiyor.

Sosyal medya devi Facebook uzun bir süredir iyi bir liderin hangi özellikleri taşıması gerektiğine dair bir araştırma içerisindeydi. Buna göre 12 bin kişilik Facebook çalışan grubuyla çalışmalar gerçekleştirildi. Gruptaki çalışanlardan yöneticileriyle ilgili en çok neleri sevdiklerini belirtmeleri ve öne çıkan özelliklerini saymaları istendi. Facebook İnsan Kaynakları Direktörü Lori Goler liderliğinde yürütülen çalışmanın sonuçlarını sizlerle paylaştık.
İşte Facebook’a göre iyi yöneticilerin öne çıkan özellikleri:

1. Takım üyeleriyle tek tek ilgilenir

Yönetici arayışında kriter olarak özellikle istekli olmanın önemine değinen Goler, bu isteğe sahip kişinin en öne çıkan özelliğinin kurduğu kişisel ilişkiler olduğunu belirtiyor. Araştırmanın sonuçlarına göre iyi bir yönetici takımındaki her bir kişiyle ilişki ve paylaşım halinde.

2. Büyüme için olanak yaratır

Facebook İnsan Kaynakları takımının araştırmasına göre yöneticilerini çok seven çalışanların ortak bir hissi var. Buna göre hepsi kariyerlerinin devamlı bir gelişim içerisinde olduğunu ve yeteneklerinin geliştiğini düşünüyor. Bireysel tatmin arttıkça yönetici sevgisi de büyüyor.

3. Kesin hedefler ve beklentiler belirler

Pek çok şirket gibi Facebook da senede iki kere olmak üzere çalışanlarla performans görüşmeleri yapıyor. Bu görüşmelerde doğru geri bildirimlerin alınması, çalışanın performansının artması ve yöneticisine bağlı olması açısından önemli. İyi lider çalışanlarına net hedefler belirliyor, kafa karıştırmıyor ve onlardan beklentilerini açıkça ifade ediyor.

4. Sık ve eyleme yönelik geri bildirimde bulunur

Goler’e göre iyi yönetici olmaya giden yollardan birisi de sık geri bildirim özelliği geliştirmekten geçiyor. Çalışanlarıyla sürekli iletişim halinde olan, onlara sık geri bildirimde bulunan ve ilerleme yolunda eyleme yönelik tavsiyelerde bulunan yöneticiler daha çok seviliyor.

5. Yardımcı kaynaklar sağlar

İyi bir yönetici mikro-yöneticilik yapmaz ama her bir çalışanın nerede durduğunu ve ne yaptığını çok iyi bilir. Buna göre yer değişiklikleri yaparak ve farklı kaynakların yardımıyla takımı yönetir ve herkesin iş tatmini duymasını sağlar.

6. Takımı her tür başarı için hazırdır

İyi yöneticinin takımındaki çalışanlar motive ve isteklidir. Bu şekilde hissetmelerinin nedeniyse bireysel yeteneklerinin ve performanslarının farkında olan bir yöneticileri olduğunu bilmeleriyle ilgilidir. Bu da takımı farklı başarılar için hazır kılar.

7. Fark eder, güven yaratır

İyi bir yönetici her ne olursa olsun, ister çok yoğun ister çok gergin, çalışanının farkında olmalıdır. Onunla ilgilenmeli, sadece işle ilgili değil farklı konularda da destek olmalıdır. Yöneticisinin hem başarılarını hem de mutsuzluğunu fark edeceğini bilen bir çalışan güven duyar. Güven de iyi bir lider olmanın şartıdır.