Müşteri memnuniyeti için 3 tutarlılık faktörü

SİTEMİZİ GEZERKEN REKLAMLARA TIKLAYINIZ & UNUTMAYIN TEK GELİR KAYNAĞIMIZ REKLAMLAR & SİTEMİZİ GEZERKEN REKLAMLARA TIKLAYINIZ

Tamer Ashraf

Müşteri memnuniyeti için 3 tutarlılık faktörü

Bir hizmet ya da ürünü satın almak için yaptığımız işlemler, buzdağının sadece görünen kısmını oluşturur. Müşteri deneyimi dediğimiz, satış öncesi ve sonrasında devam eden yolculuk ise uzun ve zorlu bir süreçtir. Ünlü danışmanlık şirketi McKinsey, bu yolculuğu anlamak adına, 14 farklı sektörden 27 bin tüketiciyle bir müşteri deneyimi anketi gerçekleştirdi. Araştırma, etkili bir müşteri yolculuğu adına önemli ipuçları içeriyor…

Müşterileri bireysel etkileşimlerden ziyade, etkili ve tutarlı bir müşteri yolculuğu daha çok mutlu ediyor. 

Müşteri yolculuğunun genelini ölçümlemek, müşteri davranışlarına dair %30 daha doğru tahmin yapmayı sağlıyor. 

Tutarlı bir müşteri deneyimi yolculuğu oluşturmak müşteri memnuniyetini %20 oranında artırıyor. 

Müşteri yolculuğunu tasarlamak, maliyetleri %20 oranında düşürüyor, gelir elde etme oranını ise %15 oranında artırıyor. 

Araştırmada ortaya çıkan tutarlı ve etkili bir müşteri yolculuğunun 3 anahtarı şöyle

Müşteri yolculuğu tutarlılığı

Şirketler müşterilerine en iyi hizmeti ve destek sistemini sağlamak için çalışır. Ama günün sonunda bunu gerçekten başaran, tutarlı bir hizmet verebilen çok az şirket vardır. Araştırmada, bankacılıktaki müşteri yolculuğu tutarlılığı ile etkili müşteri deneyimi arasında bir korelasyon olduğu ortaya çıktı. McKinsey araştırma ekibi, bunun için 50 banka şubesine gitmek ve 50 müşteri temsilcisini aramak amacıyla gizli bir alışveriş grubu kurmuştu. Deneyde, düşük performanslı bankalarda müşteri deneyiminin kişiden kişiye göre çok fazla değişkenlik gösterdiği, tutarlılık olmadığı görüldü.

Etkili bir müşteri deneyimi için müşterilerinizin eşit ve tutarlı bir hizmet aldığından emin olmalısınız. Bunun için düzenli müşteri deneyimi anketleri gerçekleştirebilir, müşteri hizmetlerine gelen geri bildirimleri dikkate alarak yeni stratejiler geliştirebilir, sık yaşanan aksaklıkları temel alan iyileştirmeler yapabilirsiniz.

Duygusal tutarlılık

Araştırmanın en önemli çıktılarından birini de duygusal tutarlılık oluşturuyor. Ankette, sektörlerin çoğunda memnuniyet ve sadakatin en büyük itici gücünün güven duygusu olduğu ortaya çıktı. Araştırmaya göre, tutarlı bir müşteri deneyimi sunan bankalara olan güvenin diğer bankalara oranla %30 daha fazla gerçekleştiği görüldü.

Tutarlılıktan kaynaklanan duygusal bağ da müşteri sadakati açısından çok önemliydi. Araştırmada, banka müşterilerinin kullandığı, “Kendime yakın hissettiğim bir marka” ve “Güvenebileceğim bir marka” ifadeleri, tutarlı bir müşteri deneyimine sahip bankaları rakiplerinden ayrıştıran ifadeler olarak ortaya çıktı. Araştırmada müşterilerin %70′inden fazlasının büyük finans markalarına güvenmediğini belirtmesi de müşteri güveni inşa etmede tutarlı müşteri yolculuklarının önemini ortaya koydu. 

Müşteri deneyimi yolculuğunda güven sağlamak için hızlı aksiyon almak, birebir iletişim kurmak, maddi ve manevi fedakarlıklarda bulunmak şart. 2005′te İngiltere’de farklı nedenlerle güven kaybeden ve satışları azalan McDonald’s, müşteri geri bildirimlerini referans alarak harekete geçti ve menüden dekorlara kadar bir dizi yenilik gerçekleştirdi. Henüz sosyal medyanın etkili olmadığı bu süreçte bir de web sitesi kuran şirket, site üzerinden müşterileriyle birebir iletişim kurdu ve gelen tüm soruları dürüstçe yanıtladı. Bu doğrudan iletişim şirkete duyulan güveni ve satışları artırdı. 2008′de satışlar %8 oranında artmış, şirket yüzde 11 oranında büyümüştü.

İletişim tutarlılığı

Bir marka çoğunlukla verdiği ve gerçekleştirdiği sözlerin toplamından ibarettir. Verilen sözlerin gerçekleştiğini göstermek için ise tutarlı bir pazarlama iletişimi dili kurgulamak çok önemli. Bu nedenle vaatlerini yerine getiren, tutarlı uygulamalarını sürdüren ve buna ek olarak güçlü bir pazarlama iletişimi yapan şirketler diğer şirketler çok daha başarılı. McKinsey Araştırması da bunu doğruluyor. Bu tür şirketler diğerlerine nazaran zorluklar karşısında %20 daha dirençli.

Buna iki örnek verebiliriz. Southwest Airlines, müşteri memnuniyetini yıllar boyunca uygun fiyatlı ve güvenilir bir hava yolu olduğuna dair mesajlarını düzenli ve tutarlı bir şekilde vererek sağladı. Benzer şekilde Progressive Sigortacılık da müşterilerine 1995 - 2005 yılları arasında tüm rakiplerinden daha uygun oranlar sundu ve bunu tutarlı ve düzenli mesajlarla kamuoyuna bildirdi. Müşterilere verilen bu tutarlı algı operasyonel gerçeklerle örtüşüyor, yani verilen sözler gerçekleşiyordu.

Müşteri deneyimi yolculuğu uzun, çaba ve özen gerektiren bir süreç. Tutarlılık ise en önemli basamağı oluşturuyor. Peki ya sizin şirketinizin müşteri deneyimi ne kadar tutarlı?

Müşteri bağlılığınızı analitik gücünüzle artırın

Günümüzün hızlı, dijital ve yorucu iş dünyası, hem çalışanlarla hem de müşterilerle olan etkileşimi çok daha değerli kıldığı gibi bu etkileşime ulaşmayı giderek zorlaştırıyor. Etkileşimi, dolayısıyla bağlılığı sağlamak, sürdürülebilir kılmak ve sağlamlaştırmak için artık pek çok farklı yeteneğe bir arada ihtiyaç var. İşte bunlardan biri de analitik beceri…

2018’de MIT Sloan Management Review tarafından 1900’den fazla üst düzey yönetici ve analistle gerçekleştirilen “2018 Data & Analytics Global Executive Study and Research” araştırmasının sonuçları açıklandı. Araştırma, şirketlerin analiz gücüyle müşteri etkileşimleri arasında ciddi bir korelasyon olduğunu ortaya koyuyor. Buna göre, günümüz iş ortamında kurumunuzun müşteri bağlılığını artırmak için analitik olarak güçlü olmanız şart.

Araştırmanın çıktıları, şirketlere daha iyi bir müşteri deneyimi yolunda neden data ve analize önem vermeleri gerektiği hakkında önemli ipuçları veriyor:

Rekabet gücünüzü artırın: Analitik yönünüzü kuvvetlendirerek çok daha etkili bir rakip olabilirsiniz. Araştırmaya göre katılımcıların %59′u analitik becerinin organizasyonlar için rekabet avantajı yarattığını düşünüyor. 2017’de %57, 2016’da ise %55 olan bu oran son üç yıldır artış eğilimi gösteriyor.

Temel analiz becerilerine sahip olun: Analitik ve teknolojik olarak donanımlı bir ekip kurun. Ekibinizde iş analistlerine, raporlama uzmanlarına, ölçümleme konusunda uzman çalışanlara, yazılımcılara yer verin, onlara ihtiyaç duydukları analiz araçlarını sunun. Araştırmaya göre, etkili bir müşteri etkileşimi için, toplanan datayı gelişmiş tekniklerle analiz etmek ve analiz sonucu elde edilen öngörüleri rutin iş süreçlerine yansıtmak gerekiyor. Bunun için de temel analiz becerilerine sahip çalışanlar ve etkili sistemler şart.

Yenilikçi ve analitik liderliği benimseyin: Endüstri 4 çağının gereği olarak analitik ve yenilikçi liderlik anlayışını özümseyin ve çalışanlarınızı bu yönde geliştirin. Araştırmaya göre, analitik becerileri yüksek çalışanlara ve yöneticilere sahip şirketlerde müşteri etkileşimi diğerlerine oranla %25 daha fazla. Stratejik karar alma süreçlerinin her aşamasına analizi entegre eden kişiler olarak tanımlanan analitik yenilikçi liderlerin sayısı ise son 6 yılda iki katına çıktı.

Farklı veri kaynaklarınız olsun: Tutarlı bir müşteri bağlılığı oluşturmak için farklı ve çeşitli kaynaklardan veri toplayın. Araştırmaya göre birden çok kaynaktan veri toplayan şirketler Analytics Core Index’te daha üst sıralarda yer alıyor. Bunun yanı sıra analitik yenilikçiler, diğer şirketlere kıyasla müşterilerinden, satışçılarından ve rakiplerinden 4 kat daha fazla veri topluyor.

Verilerinizi paylaşın: Etkileşimi artırmak için elde ettiğiniz verileri mutlaka paylaşın. Araştırmaya göre analitik olarak güçlü ve müşteri katılımı yüksek şirketler, verilerini %86 oranında müşterilerle, %76 oranında rakiplerle ve %72 oranında satışçılarla paylaşıyor.

Sosyal medya ve mobilin gücünü kullanın: Her alanda olduğu gibi müşteri bağlılığı oluşturmada da kurumsal sosyal medya hesaplarının ve mobilin etkisi oldukça büyük. Düzenli olarak sosyal medya ve mobil erişim analizi yapmak ve bu analizlere uygun stratejiler geliştirmek gerekiyor. Araştırmaya göre, müşteri bağlılığı yüksek şirketler, bu kanalların yardımıyla analitik olarak güçlü olmayan şirketlere göre iki kat daha yüksek müşteri etkileşimi elde ediyorlar.

Müşteri odaklılığını nasıl ölçersiniz?

Yetkinlik temelli yapılandırılmış satış temsilcisi mülakatında müşteri odaklılığı ölçmek adına hangi sorular sorulmalı?

Çoğu uluslararası, çok uluslu firma ve kurumsallaşmış firmalar tarafından kullanılan çok önemli bir iş aleti yetkinlikler. Özellikle; genç İnsan Kaynakları çalışanlarına faydası olabileceğini ümit ettiğim, yüz yüze yapılan iş görüşmelerinde kullanılabilecek yetkinlik değerlendirme, soru hazırlama çalışmasını sizlerle paylaşıyorum, dilerim değer katar çalışmalarınıza.

Yetkinlikler üstün performans gösterenden, vasat performans göstereni ayırt eden, kişinin bir görevi başarıyla, başarısızlıkla yerine getirirken sıklıkla tekrarladığı tutumlar, kabiliyet, davranış ve diğer kişisel karakterlerdir. Yetkinlikler, bir kişinin değişik durumlarda, daha sık ve daha iyi sonuçlar almasını sağlayan karakteristik özelliklerdir. Çalışanların şu anki düzeyleri, gelişim ihtiyaçları ve aradaki farkı tanımlar. Kişilerle işleri eşleştirmeye yardımcı olurken, İnsan Kaynakları süreçlerini bütünleştirir. Yetkinlik tanımlaması hakkında yaptığımız bu girizgahtan sonra kısa tarihçesine can sıkmadan ve de uzatmadan bakalım: Yetkinlik modellemesi 30 yıl önce ortaya çıkmış ve İnsan Kaynakları yönetiminin ana uygulamalarından biri haline gelmiştir. Zaman içerisinde yöntem kısmen kuruluşlar ve işyerlerindeki değişimlere yanıt vermek üzere ve kısmen de işletmelerdeki özellikli ihtiyaçlara dikkat çeken yetkinlik modellerinden yararlanan insanların ihtiyaçlarına yanıt vermek üzere geliştirilmiş.

İlk yetkinlik modellerinden 30 yıl sonra günümüzde Fortune500 şirketlerinin yarısından fazlası yetkinlik modellemesinden faydalanılıyor. Yetkinlikler ana kullanım alanları olarak bunlarla sınırlı kalmamak üzere, özellikle ülkemizde görev tanımlarında, eleman tedariki ve performans yönetim süreçlerinde kullanılıyor.

Yetkinlik Bazlı Mülakat Hazırlığı

Yetkinlik temelli yapılandırılmış bir mülakat örneğini paylaşalım. Görevimiz de bir satış temsilcisi olsun. Acaba satış temsilcisi mülakatında ne tür sorular sormamız gerekiyor? Öncelikle, görev tanımının “yetkinlikler” bölümünde nasıl bir yetkinlik ihtiyaçları resmi çizmişiz? Yetkinlik  “Müşteri Odaklılık” olsun. Olsun da müşteri odaklılık tanımı hepimiz için aynı anlamda mıdır? Müşteri odaklılık tanımı en sıklıkla şu şekilde karşımıza çıkıyor:  “Müşterilerine değer verir, müşteri isteklerini tam ve eksiksiz; iş önceliklerini dikkate alarak karşılar.”

Yetkinlik Temelli Mülakat Soruları

Şimdi soru hazırlama bölümüne ayak basalım. Ne tür sorular sormalıyız ki bu davranışları bize doğru olarak cevaplandırsın?

Birkaç örnek:

1. Müşterinizin ihtiyacını şirket prosedürleri dışında işlem görerek yerine getirdiğiniz / karşıladığınız bir çalışmanızı anlatınız.

Durum                                                Aksiyon                                  Sonuç

2. Büyük bir satışı bağlayacağımız esnada, heyecanlanarak kazaen müşteriye verebileceğimizden biraz daha fazlasını öneririz. Bu tür bir satış olayınızı anlatır  mısınız?

Durum                                                Aksiyon                                  Sonuç

3. Ürün ve hizmetlerimizi karşılaştığımız her müşterimize iç huzuru ve rahatlıkla satmadığımız zamanlar mutlaka olmaktadır. Sizin yaptığınız böyle huzursuz bir satışı anlatır mısınız. Ne yaptınız / Niçin yaptınız?

Durum                                                Aksiyon                                  Sonuç

4. Müşterinizi ikna ederek aslında almak niyetinde olduğu bir ürününüz yerine, daha pahalı bir ürünü nasıl sattığınızı anlatır mısınız?

Durum                                                Aksiyon/Yaklaşım     Sonuç

5. Siz ve ekibiniz müşteri memnuniyetini ( iç ve dış müşteriler ) sağlamak için nasıl bir süreç hazırladınız ? (Bu soru ilk kademe satış yöneticisi seçiminde daha sıklıkla kullanılmaktadır)

Süreç                                                   Memnuniyet Ölçüleri

6. Şirketinizin hedefleri ile müşterinizin ihtiyaçlarının örtüşmediği bir durumunuzu anlatınız. Duruma nasıl yaklaştınız ?

Durum                                                Aksiyon                                  Sonuç

 7. Müşteri planlarınızı geliştirirken, müşterinizi hangi noktada sürecin içerisine dahil ediyorsunuz? Böyle bir örnek olayınızı anlatır mısınız?                                                                                                                                                                                                                           Durum                                                Aksiyon                                  Sonuç

8. Organizasyonda sizin ortaya çıkardığınız / tanımladığınız bir müşteri hizmeti problemini anlatınız.

Problem                                              Aksiyon                                  Sonuç

9. Organizasyonunuzda müşteri hizmetleri programlarını güçlendirmek için ne tür adımlar attınız?  Üst yönetiminize ne tür fikir ve yenilikler sattınız?

Durum                                                Aksiyon                                  Sonuç

10. Müşterinizi memnun etmek için “extra 1 km daha yürürüm” dediğiniz bir örneğinizi anlatır mısınız? Neler yaptınız?

Durum/Müşteri Beklentisi    Aksiyon/Nasıl Yönetti           Geribildirim

11. Hepimizin kimi zaman kabul edilemeyecek müşteri istekleri ile uğraştığımız olmuştur. Böyle kabul edilemeyecek bir müşteri isteği vakanızı hatırlayın, ne yaptınız ve nasıl davrandınız?

Durum/İstek                           Aksiyon                                  Sonuç/Tepkiler

12. Başarılı ve verimli sonuç yaratan bir müşteri şikayetini nasıl yönettiniz, anlatınız. ( Bu örneği siz, başarısızlık soru formuna koyarak kendi sorunuzu oluşturabilirsiniz)

Durum/Şikayet                      Aksiyon/Nasıl Yönetti           Sonuç/Geribildirim

13. Müşterilerinizin memnun olduğunu nasıl anlıyorsunuz (araştırma sonuçları, teşekkür mektupları, başka müşteri önerileri gibi.)? Örnek veriniz.

Durum(lar)                                         Aksiyon                                              Sonuç

Yukarıda örneklediğim sorulardan sadece bazılarının yanıtları bile eminim sizde adayın sahip olduğu müşteri odaklılığı yetkinliğini netleştirecektir.

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Aile şirketlerinde kurumsallaşma süreci nasıl olmalıdır?

Tamer Ashraf

Aile şirketlerindeki kurumsallaşma süreçlerinde dikkat edilmesi gereken noktaları şu şeklide sıralayabiliriz ;

Aile şirketlerinde kurumsallaşma süreci ailenin talebi doğrultusunda başlamaktadır veya şirketteki bir yöneticinin talebi ile de başlayabilir.

Profesyonel yönetici, üst düzey yönetici veya bir birim yöneticisi şirketteki bazı problemleri aşmak konusunda çıkmaza girdiğinde destek konusunda bizlere başvurmakta konu ile ilgili hangi desteklerin alındığında sürece dair bilgiler verilmektedir.

Aile içi sorunlar yaşayan aile şirketleri, problemler baş gösterdiğinde büyükçe yoğun olan kısmı şirketin yapısından kaynaklanmaktadır. Bizler bu durumlarda devreye girerek şirketin sorunlarını öne alarak işlemeye başlıyoruz. Eğer bu durum şirket yapısından aile içinde başka bir problem ile yaşanıyorsa bu duruma yönelik çalışma olarak "aile anayasası" düzenlemelerini gerçekleştiriyoruz.

Aile şirketlerindeki kurumsallaşma akışının sağlıklı ilerleyebilmesi için istenen ailenin de bu konulara destek vermesidir. Kuralları ilk olarak ailenin işler halde tutması ve bunu devamettirmesi tarafımızdan yüksek önemle şirketlerimizden istenmektedir.

Kurumsallaşma adımları ve sürecinde aile şirketlerinin kurallara kati suretle riayet etmesi ve tam destek vermesi gerekmektedir, yöneticilerin bu anlamda yönlendirilmesi ve kurumca yüksek oranda desteklenmesi gerekiyor.

Bütün bu çaba ile geldiğinde ve kurallara uygulandığında hem ailenin, hem şirketin kurumsallaşma süreci hayata geçmiş oluyor.

"Kurallar doğru konulmalı, vizyon doğru çizilmeli, ekip doğru yönlendirilmeli, ailenin veya işletme sahibinin bunlara sahip çıkması gerekir. Ardından sabır gösterilmesi gereken bir süreç şirketleri bekliyor olacaktır”

Geniş bilgi öncesinde 360 derece şirket check-up ınızı yapmak istermisiniz ?

hemen iletişime geçin..

Aile Şirketleri Kurumsallaşmalı Mı?

Aile Şirketleri dünyada olduğu gibi ülkemizde de en yaygın bir şirket türüdür. Fortune 500 içinde yer alan şir- ketlerin % 40’ından fazlasının aile şirketi olduğu bilinmektedir. Ankara Sanayi Odası (ASO) tarafından yayınlanan “Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik” konulu raporda da söz edildiği gibi, dünyadaki işletmelerin yüzde 80`inin aile şirketi olduğu anlaşılıyor. Rapordan da anlaşıldığına göre, aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi 24 yıl olup, aile şirketlerinin onda yedisi ikinci kuşağa geçememektedir. Başka bir deyişle Dünyadaki her 10 aile şirketinden sadece 3 tanesi ikinci kuşağa devredi- lebiliyor. Bunların da aşağı yukarı yarısı üçüncü kuşağa kalmadan yok olup gitmektedirler.

Dünyada ülkeden ülkeye yüzde 75-80 arasında değişim gösteren aile şirketi oranının ülkemizde aşağı yukarı % 95 olduğunu görüyoruz. İkinci kuşaklara kalan oran dünya verilerinde olduğu gibi % 30. Bu veriler değerlen- dirildiğinde aile büyüğünün (ustanın/patronun) yıllardır onların deyimiyle “tırmalayarak büyük emek ve özveriy- le birkaç çırağıyla küçük sanayi sitelerinde kurdukları atölyelerinin, şimdilerde organize sanayi bölgelerinde yüzlerce istihdam yaratmanın haklı gururunu yaşarken geleceklerinin de ciddi oranda risk altında olduğunu görüyorlar.

Aile Şirketlerinin Kurumsallaşma sürecini nasıl yönetmelidirler?

Bir Şirketin Kurumsallaşma Düzeyi Nasıl Anlaşılır.

Aşağıdaki sorular bir şirketin kurumsallaşma düzeyini kendi kendine tespitinde yardımcı olacaktır:

1.Şirketinizin herkesçe bilinen ve yazılı misyon ve vizyon tanımları var mıdır?

2. Uzun vadeli kurum stratejisi var mıdır?

3. Şirketin organizasyon yapısı (personel kalitesi ve yönetim tarzı) kurum stratejisini desteklemekte midir?

4. Yetenekli ve deneyimli profesyoneller şirketiniz ile çalışmak istiyorlar mı?

5. Onları şirketinizde tutabiliyor musunuz?

6. Şirketin yönetim kurulunda aile dışından profesyoneller yer almakta mıdır?

7. Yıllık bütçe ve hedefler yazılı olarak belirlenmiş midir? Her personel ve departman kendi payına düşen bütçe hedeflerini bilmekte midir?

8. Terfilerde objektif kriterler rol almakta mıdır?

9. Şirketinizde çalışanlara “iç müşteri” gözüyle bakılmakta mıdır?

10. Şirketinizde insan kaynakları, satın alma, muhasebe, finansman, üretim, pazarlama gibi birimlerinin iş akışları belli midir? Düzenli olarak raporlar sunmakta mıdırlar?

11. Stratejik hedeflere ulaşılmasını sağlayacak performans yönetimi, kariyer planlama, yetenek yönetimi gibi insan kaynakları uygulamaları yürürlükte midir?

12. Her iş için talimat, prosedür, iş tanımları ve prosesler belirli midir? Herkes buna uymakta mıdır?

13. Giderlerinizi ve maliyetlerinizi gerçek anlamda kontrol edebiliyor musunuz?

14. İdari işlerin organizasyonu, işe başlama saatinden, tatillerdeki anlayışına, yönetici atamalarından, ödeme alışkanlığına kadar ki bütün uygulamalarda kurumun kendisine has ilkeleri ve uygulama kuralları var mıdır? Örneğin, şirketle ilgili bir karar alınacağında, bu işe kılavuzluk eden ve herkesin bildiği belirli bir davranış tarzı var mıdır?

15. “Müşteri memnuniyeti” kurulunuz var mıdır? Herhangi bir müşteri şikayeti nasıl ve ne kadar sürede cevaplandırılmaktadır?

16. Ürünlerinize yazılı garanti verilmekte midir?

17. Kurum içi ve kurum dışı iletişim sistemli bir biçimde sağlanmakta mıdır?

Yukarıdaki sorulara verdiğiniz cevaplar içinde HAYIR’lar var ise acilen kurumsallaşma çalışmalarına başlamanız gereklidir.

Aile Şirketlerini Tehdit Eden Eksiklikler Nelerdir?

Aile Şirketlerinde en sık rastlanan ve belli bir büyüme aşamasına ulaşınca onların yaşamlarını tehdit eden eksiklikler özetle şöyledir: 

1. Aile anayasasının olmaması

2. Uzun soluklu, stratejik planlar yapılmaması

3. Yazılı olarak alınan kararların uygulanmaması

4. Çocukların yönetime hazırlama planlamasının yapılmaması

5. Çabuk karar alıp çabuk vazgeçme

6. Ayrıntılara takılıp önemli konuları atlama

7. Kayıt dışı çalışma

8. Yeterli iç denetim ve iç kontrol mekanizmalarını oluşturmama

9. Yetenekli ve uzman kişileri istihdam edememe

10. Araştırma ve geliştirme çalışmalarına önem vermemek

11. Yıllık Bütçelerin tüm personelce sahiplenilmemesi

12. Güncel sektör ve rekabet analizi yapmama

13. Çok sık personel değişikliği yapılması

14. Çalışanların ücretlendirilmesinde ve terfilerinde Performans Değerlendirme sisteminin uygulanmaması

15. Muhasebeyi sadece vergi amaçlı tutma

16. Finansmanın önemini yeterince algılamama

Şirketler belli bir büyümeden sonra inişe geçirmekte ve bu gidişat birçok işletmede çoğunlukla yok olmayla sonuçlanmaktadır. Yani, tedbirsiz büyüme şirketlerde kontrolü ve yönetmeyi zorlaştırmakta ve kurumsallaşma yapılmamamışsa, büyüme o firma için tehlikeli hale gelmektedir.

Ayrıca belirtmek gerekir ki; kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak da anlaşılmamalıdır. Kurumsallaşma yolunda kabul edilen ilkelerin ve kuralların sadece yazılı olması önemli değildir. Önemli olan, bu ilke ve kuralların herkes tarafından bilinmesi, benimsenmesi ve uygulanmasıdır.

Aile Şirketinde Başarının 3 Koşulu

Aile Şirketlerinin Başlıca Sorunları Nelerdir ?Aile şirketlerinde en fazla plansızlık sorunu yaşanıyor. Bir aile şirketi büyüdükçe ve genişledikçe sorunları artar. Şirketlerin bu sorunları önceden öngörüp, planlarını buna göre yapması gerekir. Aile şirketleri dendiğinde ilk akla gelen kavram olan kurumsallaşma da şirketlere sorun yaratabiliyor. Şirketlerin her biri bu terimle yaşam döngüleri boyunca mutlaka bir kere karşılaşır. Bir şekilde şirketlerinin içinde kurumsallaşma çalışması yürütürler. Fakat problem bu çalışmalara yeteri kadar önem verilmemesinden kaynaklanıyor. Kurumsallaşma çalışmaları pek çok kritere dayanır. Bu kriterlerin bazıları diğeri olmadan bir işe yaramaz.

Aile şirketlerinin uzun dönem plan yapan yapılar olması gerekiyor.

Diğer şirketlerden farklı olarak da bir sonraki liderlerini seçmeleri ve yetiştirmeleri hayati önem taşıyor. Yapılan ölümcül hatalardan bir tanesi de bu zaten. Bir sonraki lider yeterince iyi eğitilmeyebiliyor. Aile şirketleri yapıları gereği uzun dönem hayatta kalabiliyorlar. Bu uzun yolculukta da şirketlerin girdiği birbirinden farklı işler olabiliyor. Bu işleri stratejik olarak taze tutmak da çok önemli. Bunun yanında geleneksel aile şirketi kültürünü sürdürmek ya da yenilemek de sorun yaratabiliyor.

Başarısız örneklere bakıldığında, bunların her birinde işi kuran girişimcinin kontrolü bırakmadığını görüyoruz. Zaten aile şirketlerinin uzun yıllardır eleştirilen tek yönü de budur.

Bunun dışında bir sonraki jenerasyondaki kardeşler arasında yaşanan sorunlar,

Aile işini çıkmaza sokuyor. Bu örneklerde kıskançlıklar nedeniyle işlerin battığına bile tanık olabiliyoruz. Bazı aile üyeleri de kendi özel hayatlarıyla iş hayatını karıştırıyorlar. Kendi özel ilgi alanları için işi kullanabiliyorlar. İşin kendilerine hizmet etmesini istiyorlar. Sonuçta başarısız örneklerin her birine baktığınızda, işten kaynaklanan değil aile üyelerinin kişisel özelliklerinden kaynaklanan sorunların başarıyı etkilediğini görürsünüz. 

Şirketlerin aile üyeleri ve işle kurulacak ilişkiyi düzenlemek için bu nedenle pek çok oluşum içine girdikleri görülüyor. Aile meclisi, aile anayasası bunlardan birkaçı. Sizce bunlar ne oranda etkin kullanılıyor?

Aslında bir aile şirketinde yapılandırılması gereken üç adet oluşum olmalı.

1-En önemlisi bağımsız bir Yönetim Kurulu.

2- Düzenli aile toplantıları yapmak.

3- Aile meclisi ve anayasasını oluşturmaktır.

Bu çalışmaları yapan ailelerin çok daha başarılı olduklarını görüyoruz.

Çevik Şirket Olabilmek İçin Neler Yapılmalıdır?

Hayatta kalmayı canlıların en güçlüsü ya da en zekisi değil, değişime en iyi ayak uyduranı başarır. (Charles Darwin)

Yirmi birinci yüzyılın sonuna gelindiğinde dünyada yapısal ve yaygın bazı değişiklikler yaşandı. Bu değişim engellenemez, geri döndürülemez ve hızlı bir şekilde gerçekleştiği için, özellikle bazı büyük şirketler ne yapacağını şaşırmış halde kaldı. Önce yavaş yavaş gümrük duvarları yıkıldı tek pazar olgusu ve küreselleşme, ilaveten internet, sonuçta ticari sınırlar ortadan kalktı, rekabet dünyaya yayıldı. Serbest ticaret anlaşmaları malların dolaşımını hızlandırdı. Kitle iletişim araçlarının gelişmesi algısal sınırları ortadan kaldırdı; bilgi dünyaya çok kısa bir sürede yayılabilir hale geldi. Gümrük duvarları ile ülke yasal korumaları da kalktı. Şirketler yedi gün, 24 saat hizmet vermeye başladı. Seçenekleri çoğalan müşterilerin talepleri gitgide karmaşıklaştı. İnternet, aracıları ortadan kaldırıp son kullanıcıya doğrudan satış yapma imkanı sağladı. Dünyanın herhangi bir ülkesindeki ürünün özelliği ve fiyatsal değişiminin dünyanın diğer ucundaki ekonomileri ve kuruluşları etkileyebilmesi mümkün hale geldi. Şirketlerin artık üç önemli gündem maddesi var:

•          Hızlı değişimin ortaya koyduğu ön görülemezlik sorunu

•          Sıkı rekabetin meydana getirdiği baskı,

•          Ürün çeşidinin bol talebin az olmasından kaynaklanan müşteri kıtlığı.

Artık günümüz dünyasında internetin hızla yaygınlaştığı, gümrük duvarlarının kalktığı, küresel rekabetin yayıldığı, değişim ve belirsizliğin arttığı, müşteri taleplerinin karmaşıklaştığı, teknolojinin yoğun olarak kullanıldığı bir dünyada hızlılık ve esneklik (yani kurumsal çeviklik) kimin ayakta ve hayatta kalacağını belirlemektedir. Hızlılık, iş bitirme süratini; esneklik çevredeki değişimlere uyum sağlama becerisini ifade eder. Çeviklik ise, ilk defasında ve her defasında zamanında üretim/hizmet sunabilmek ve çevredeki değişikliklere hemen adapte olabilmek anlamına gelir. Yani çeviklik aynı anda hem hızlı hem esnek olabilmek anlamına gelir. Kurumsal çeviklik denilince ürün teslim süresinden, Onlar için var olduğumuz Müşteri şikayet cevaplama hızına, pazardaki değişikliklere göre yeniden organize olabilme esnekliğinden, bir doğal afet anında çabuk karar alabilmeye kadar, pek çok noktada kendini gösterir.

Aile Şirketlerinde İkinci Kuşak Nasıl Hazırlanmalı?

Aile şirketlerinde özellikle 2. ve 3. kuşağın devreye girme sürecinde, şirketlerde çok sancılı bir dönemin baş gösterdiğine dikkat çeken Sönmez: "Örneğin; babanın büyük bir tecrübesi var, şirketi bir yerlere getirmiş ancak çocuklarını iş hayatından uzak tutmuş. Üniversiteden yeni mezun olan çocuğunu bir taraftan da işletmenin bir tarafından tutmasını ister. Fakat orada bir çatışma süreci başlıyor. 

    Gelişmiş ve gelişmekte olan birçok ülkede, işletmelerin büyük çoğunluğunu aile işletmeleri oluşturmaktadır. Türkiye’de de aile işletmelerinin payı büyüktür. Bu yüzden aile işletmelerinin sosyal ve ekonomik hayatta son derece önemli bir yere sahip olduğunu rahatlıkla ifade edebiliriz. 

    Bir yanda tecrübe bir yanda bilgi var. Bu bir araya gelmediği sürece mutsuzluklar ve çatışmalar başlıyor. Aslında yapılması gereken şu, bir mentor şeklinde baba çocuğuna zaman ayırmalıydı ve çocuğunu işletmede daha önce belli sürelerde çalıştırması gerekiyordu. Ciddi yönetim eğitimlerinin ardından bir plan dahilinde yetki devredilme planı yapılması gerekiyordu. Bu süreçler sağlıklı atlatılmadığı zamanlarda kuşak çatışmaları baş gösteriyor ve işletmeyi bekleyen büyük tehlikeler baş gösteriyor. 

    Küreselleşmeyle birlikte özellikle rekabetin artması, teknolojinin hızlı bir şekilde gelişme göstermesi yönetim konularının önemini artırmış ve aile işletmeleri konusu, yönetim konuları içerisindeki en önemli hususlardan birisi haline gelmiştir. Konuyla ilgili kitaplar, makaleler yazılmış, aile işletmeleri enstitüleri ve araştırma merkezleri kurulmuştur.

Her Aileye Bir Aile Anayasası Hazırlanmalıdır.

 Her aile şirketi için aynı saptama doğru olmayabilir. Ancak, sorunlar çok benzer… Kurucu, çocuklar, kuzenler ve damatlar derken, aile hızla büyüyor. Karar alma, yeni bireylerin yönetime katılması ve sonraki kuşağın durumu. Her yerde durum aynı. Dünyanın önde gelen şirketlerinin yöntemi, son yıllarda Türkiye’de de uygulanıyor. Önce bir “Aile Anayasası” hazırlanıyor, ardından “Aile Konseyi” (Meclisi) oluşturuluyor. Böylece, yaşanan klasik sorunların önüne geçiliyor, kalıcılık sağlanıyor.

   Sabancı Grubu’nun kurucusu Sabancı Ailesi, çok büyük bir aile yapısına sahiptir. Grubun başkanı Sakıp Sabancı,bir “Sabancı Ailesi Soyağacı” kitapçığı hazırlamıştı. Bu kitap incelendiğinde, neredeyse bir “Sabancı Köyü” oluşturacak kadar aile üyesi, nüfus olduğu ortaya çıkıyordu. 

   Türkiye’de aile şirketleri İstatistikler, Türkiye’de “4. kuşağa” ulaşabilmiş aile şirketi oranının yüzde 6’yı geçmediğini ortaya koyuyor. Bu sonucu doğuran en önemli etken ise aile içi iletişimsizlik. Buna önlem olarak dünyada pek çok aile şirketinin giderek daha yaygın olarak kullandığı “Aile Konseyi” formları oluşturuluyor.

   Aile şirketlerinde yaşanan bir diğer sorun ise ikinci kuşakların, ilk kuşak karşısında fikrini rahatlıkla dile getirememesi. Türkiye’de çocuklara şirket içinde de çocuk gözüyle bakılıyor ve fikirleri ciddiye alınmıyor. Oysa, bazen gençler sorunlara daha etkin çözümler üretebiliyor. Ayrıca, mücadeleci bir hayat süren aile başkanı, ‘ben çektim, çocuğum çekmesin’ yaklaşımıyla, bir sonraki kuşağı korumacı bir tavırla büyütüyor. Bu nedenle de her iki kuşak yaşamın farklı renklerini tadıyor

Kazanan ve Kaybeden Aile Şirketleri?

Başarı ve gelişime açık olan Aile Şirketleri kazanırken, iç politikalarına gömülen, yöneticilerin görev ve yetkilerini karıştıran Aile Şirketleri kaybeden olmaya mahkumdurlar.

   Aile Şirketlerinde Kurumsal yönetim yeterli mi? Coulson-Thomas’’ın dikkat çektiği ve Avrupa, Amerika ve Asya’’da faaliyet gösteren 300’’den fazla şirketin Aile Şirketlerinin profilini ortaya koyan bir araştırmaya göre, kritik başarı faktörleri ulusal sınırların ve sektörlerin ötesine geçiyor. Bazı şirketler doğru büyüyor ve kazanıyor, bazıları ise kaybediyor. Kazanan ve kaybeden yönetim kurullarının birbirinden çok farklı ve zıt özellikleri var. Kazanan Aile Şirketlerinin en tipik özelliği, kazanmayı ve sürdürmeyi başarma isteklerinin her zaman canlı olması.

    Ana hedefleri müşterilerine sağladıkları katkı ile birlikte hissedarların karını artırmak. İkinci ortak özellikleri ise dikkatli olmaları. Ayrıca iş dünyasında ve çevrelerinde olan bitenlere ilişkin iyi gözlem yapmaları... Olabilecekleri önceden tahmin etme yeteneğine sahip kazanan yönetim kurulları, var olandan yola çıkarak uzun vadeli bir görüş benimsiyor ve bunu da stratejik liderlik anlayışı ile eşgüdümlü yürütüyor. Bu gruptaki yöneticiler, hem kendi hareketlerinden hem de şirkette yapılan her şeyden kendilerini sorumlu hisseden yönetim tarzına sahip.

    Kurumsal yönetimin stratejik ve iş geliştirme bakışını derinleştirmek için iç etkilerin yanı sıra dış faktörlere karşı da oldukça hassas olan yönetim kurulları, bu yaklaşımları sayesinde oluşabilecek birçok sorunu önceden yok edebiliyor. Bir diğer önemli özellikleri ise şirket içinde ve dışında tüm iletişim kanallarını açık tutmak ve söylenenleri dinlemek. Kurullar, aracı yerine direkt iletişim kurmayı tercih ediyor.

Yeniden Yapılanma ve/veya Değişim Karaı Alan Şirketlerin İzlemesi Gereken Yol

Büyüdüğünü ve geliştiğini hisseden firmaların sahip ve yöneticileri önce YENİDEN YAPILANMA (YY) ya karar vermeli, nasıl yapması gerektiğini araştırmalı ve kendilerini aşan konularda dışardan bilgi ve deneyim “DANIŞMAN” transfer etmelidir.

Bu sürece girmiş olan  firmaların karşılaşacağı problemler ile uygulaması gereken tekniklerin bir   kısmı aşağıda sıralanmıştır.

İşin planlama safhasından önce idealler ve hedefler, bir başka anlatımla da şirket misyon ve vizyonu açıkça ortaya konmalıdır.

Neden YY’ya ihtiyaç duyulduğuna dair ana hedef belirlenmeli (muhtemelen bir beyin fırtınası çalışması yapılarak mevcut durumun resmi çekilmeli.) ve bu hedef asla terk edilmemelidir.

Planın kapsamı ve değişimin sahası tespit edilmeli ve bunun dışına çıkılmamalıdır.

Yapılacak değişimin mutlaka bir zaman sınırlaması olmalıdır.

YY’nın tek bir lideri olmalıdır. Bu kişiye yetki ve sorumluluk verilmeli, çalışmaları o yürütmeli, onayları o yapmalı, uygulamaya koymalı ve denetlemelidir.

İşin büyüklüğüne göre liderin altında bir ekip oluşturulmalıdır. Bu ekiptekiler birbirlerine saygılı, gerektiğinde motive Eden, tüm fikirleri sonuna kadar dinleyip birlikte değerlendirebilmelidir.

YY alibi tüm firmaca desteklenmeli,aldıkları kararlar uygulamaya konulmalı ve kendilerine tüm imkanlar sunulmalıdır.

Bu eylemde yaratıcılığa önem verilmeli, yeni fikirlere açık olunmalıdır.

YY çarpıcı olmalı, köklü, göze çarpan ve hissedilen değişimler içermelidir.

Eski duruma göre görünen, hissedilen bir fark yaratılmalı, değişim hemen fark edilmeli, beklenmeyen gerçekleşmeli ve harcanan paraya değmelidir.

Dışardan bakan bir gözün izlenimleri alınmalı,bunun için danışmanlık almaktan çekinilmemelidir.

Değişim önem sırasına göre planlanmalıdır

Takım ruhu oluşturulmalıdır

Ekonomik ve tasarruflu olunmalı ve bir bütçe oluşturulmalıdır.

Yeni sistem detaylandırılmalı, yeni iş akışları planlanmalı, her kesin anlayabileceği dille yazılmalı.

Arşive önem verilmeli,geçmiş yırtılıp atılmamalıdır.

Firma felsefesi çerçevesinde, davranış ve karar modelleri oluşturulmalı.

Firma ruhu ile sistemin uyumu birleştirilmelidir.

Tüm tahminler değerlendirilmeli, ancak son sözü lider söylemelidir.

İşe uygun bilgisayar sistemi ve ofis kurulmalıdır

Bu yeni sistemin nasıl tanıtılacağı planlanmalıdır.

Yönetim 3 Temel Parametresi

İletişimin son derece kolaylaştığı, bilginin neredeyse ışık hızıyla yayıldığı günümüzde bir şirketi yönetmenin de artık o kadar kolay olmadığı, işin içinde olanlar tarafından takdir edilecektir. Bir taraftan krizle boğuşan ekonomiler, artan rekabet ve azalan kârlılık, diğer taraftan giderek daha kaygan bir zeminde hareket eden çalışanlara bağlı işgücü kaybı gibi faktörler, bir şirketi yönetmeyi ve ayakta tutmayı zorlaştırıyor. Şirketlerin iyi yönetilmesi için profesyonel eğitimler veriliyor ve bunların faydası aşikârdır. Ancak bu yazımda size, bir yönetici olarak hep aklınızda tutmanız ve sürekli gözetlemeniz gereken 3 cepheden bahsedeceğim:

Organizasyonun içinde neler oluyor?

Öncelikle şirketinizin iç dinamiklerini kontrol edebiliyor olmalısınız. İş süreçlerinin verimliliği, kârlılık ve çalışan memnuniyeti en önemli faktörler arasında yer alır.

Organizasyonunuzun dinamik kalabilmesi ve değişen yapınızı sürekli yansıtabilmesi gerekir. Dinamik bir organizasyonla, çevik bir şirkete kapı aralamış olacaksınız.

Kurumsallaşma konusunda atacağınız adımlar ve daha da iyisi bunu bir süreç haline getirerek sonuçlandırmanız, sizi yukarıda saydığım özelliklere programlı bir şekilde yaklaştıracaktır.

Müşteri tarafında neler oluyor?

Şirketinizin faaliyet sebebi müşteridir. Onu dinlemeniz, memnuniyeti konusunda fikir sahibi olmanız ve olumsuz durumlar için önlem almanız bir zorunluluktur. Memnun ve sadık müşteri kitlenizi oluşturmak için yapmanız gerekenlere odaklanmalısınız. Bu kitle, şirketinize yeni müşterilerin de katılmasını kolaylaştıracaktır.

Müşterinizin sizden “yeni” olarak ne beklediği çok önemlidir. Gelişen ihtiyaçları hemen fark etmeniz ve buna göre konumlanmanız, inovatif kalmanızı sağlar. İnovasyona önem vermeksizin müşteri kitlenizi büyütmeniz, neredeyse imkânsızdır.

Rakipler tarafında neler oluyor?

Pazarda sizinle birlikte yer alan rakiplerinizin ne yaptığını bilmeniz çok önemlidir. Tek başınıza değilsiniz ve müşterinizin tercih edebileceği başka alternatifleriniz de var. Onların ne yaptıklarını, ne gibi gelişmeler kaydettiklerini izlemek zorundasınız.

Rakiplerinize göre önde olabilmek için ise, öncelikle mevcut durumuzu çok iyi bilmek zorundasınız. Elinizde bir mevcut durum analiziniz var mı? Bu analizin sonuçlarına göre ne yapmaya odaklanmanız gerektiğini biliyor musunuz?

Ücretsiz Kurumsal Check-Up çalışmamızda, birçok alt analize müracaat ederek net bir fotoğrafınızı çekiyor, diğer bir deyimle size ayna tutuyoruz. Şirketinizin büyüklüğüne göre en azından bir kurumsal “SWOT” analizi gerçekleştirerek, güçlü ve zayıf yönlerinizi tanımanızı öneriyorum.

EN İYİ REKLAM ŞEKLİ GELENEKSEL

AGENCY BALANCE

Görüş ve davranışları etkileyerek, kurum kimliği üzerine bir anlayış yaratan ve algılamaya sahip çıkan bir ilişkiler silsilesi olarak tanımlanabilir.

İlişkiler inşa eder. Bugün teknolojinin sayesinde enformasyon akışı son derece hızlıdır. Bu süratli enformasyon yayılışı içinde AGENCY BALANCE tüm iletişim unsurlarıyla işbirliği yapar.

Reklam, doğrudan pazarlama, sponsorluk, kurumsal kimlik, ambalaj, sergi, ağızdan ağza pazarlama,

Entegre iletişim yaklaşımında sağlanacak başarılı karma mesajların belirsizliğini ortadan kaldırırken, sürekliliği sağlayarak gereksiz harcama ve tekrarları da asgariye indirir.

Bir markanın hem içinden bir çalışan, hem de dışarıdan objektif bir göz olarak çalışır. Markanın tüketicisi ile başarılı iletişim kurması için gerekli olan alt zemini oluşturur ve geliştirir.

MARKA İLETİŞİMİ

İletişim olmadan ve iletişim tekniklerini bilmeden bir marka yaratmak imkânsızdır.

İletişim kanallarının çok çeşitli olduğu günümüzde, farklılık yaratma özellikle iletişim kanallarını etkin kullanma veya kendi iletişim kanallarını oluşturma ile gerçekleştirme yöntemini benimsemiştir. Farklı iletişim ise pazarda bulunmayan, tanınmayan ya da az sayıda ve düşük verimlilikte kullanılan “yeni” iletişim kanalların aktif ve etkin kullanımı ile doğrudan ilgilidir.

REKLAM ve MARKA İLETİŞİMİ

Marka imajını ve marka dikkat çekiciliğini geliştirme, reklâm çalışmalarının bir ürünüdür ve pazarlamacıların repertuarında hem reklâm öğretileri hem de reklâmcılığa has davranışların bulunması gerekir.

Pazarlamacılar ve reklâmcılar marka imajını kuvvetlendirmek ya da inşa etmek için aşağıda sıralanacak hayati öneme sahip reklâm süreçlerini öğrenmek durumundadır. PR Ajansları tüm bunların öğrenilmesi, benimsenmesi ve kullanılması konusunda pazarlama departmanına sağladığı rapor ve eğitimlerle koordinasyon sağlar.

Markanın tüketici nezdinde yarattığı değerin bilinmesi,

Tüketiciye hoş görünen; tüketiciye hitap eden, cazip, çekici ve tüketici için sunduğu hizmet kalitesi itibariyle tek olan bir marka imajının geliştirilmesi,

Markanın geliştirilen imajına kuvvet veren ya da ikna edici bir iletişimi kuracak reklam çalışmalarının geliştirilmesi,

Marka ile ilgili aktiviteleri geliştirmede, reklam teorilerinin öneminin asla unutulmaması ve marka algılamasını etkileyen reklam çalışmalarına önem verilmesi,

Geliştirilen reklam çalışmalarının, tüketiciye kendini zorla kabul ettiren bir özelliğe sahip olması,

İyi ve kalıcı bir marka yaratmak için, iyi reklam çalışmalarının geliştirilmesi,

MİSYONUMUZ

“Birlikte Tasarlamak ve Geliştirmek”

Müşterilerimizin zamanına ve haklarına saygı göstermek,

Dinamik bir ekip çalışması ile  müşterilerimizin beklentilerini karşılayan hızlı ve rekabetçi hizmetler sunmak

Çalışanlarımızın tatmini ve moral değerlerini arttırmak

Bilimin, teknolojik gelişmelerin ve üretilen bilgilerin topluma yayılmasına katkıda bulunmak,

Yüksek standartlı ve kaliteli hizmet anlayışı ile  müşteri memnuniyetini en üst safhaya çıkarmaktır.

VİZYONUMUZ

“Kalitede Süreklilik, Karşılıklı Güven”

 Müşterilerimizin koşulsuz memnuniyeti,

 Çalışanlarımızın tatmin ve memnuniyeti,

 Yeni teknolojileri kullanarak akıllı ve şık tasarım,

 Müşterilerimizin kısa ve uzun süreli çıkarları,

 Fiyat yarışı yerine, müşterilerine toplam kalite yöntemini benimsetmek ve hizmette kaliteyi global kaliteye taşımak üzere destek sağlamak.

HEDEFLERİMİZ

“Hızlı ve Kaliteli Hizmet”

Hizmet alanlarımıza değer katarak genişletmek,

Sürekli iyileştirme felsefemiz ile müşteri memnuniyetini mümkün olan en yüksek noktaya çıkarmak,

Kalitede, yaratıcılıkta ve teknolojik gelişmelerde lider olmak,

Müşterilerimizin gelişmelerini sağlayarak iş hacimlerini yükseltmek,

Gerçekleştirdiğimiz işlerde iz bırakarak sektörde öncü bir firma olmak.

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (ERP) NEDİR...

Tanımı;

Kurumsal Kaynak Planlamanın ne olduğu konusuna akademik bağlamda üzerinde anlaşılmış genel kavramlar bulunmasına karşın, tanımı üzerinde tartışmalar devam etmektedir. Kurumsal Kaynak Planlaması kavramı için değişik açılardan bakarak farklı tanımlar yapmak mümkün olsa da en genel şekilde, bir şirkette süregelen tüm bilgi akışının entegrasyonunu sağlayan ticari yazılım paketleri olarak tanımlanabilir.(DAVENPORT, 1998).

ERP, organizasyonlar için ayrıntılı bir bilgi yönetim sistemidir. Organizasyonun çeşitli işlevlerinin tümünü birbirine bağlayan paket programları bütünüdür. Sözü edilen fonksiyonlar: finans, imalat, satışlar, insan kaynakları vb. fonksiyonlarıdır. Aynı zamanda ürün planlaması, satış tahminleri, kalite ve diğer organizasyonel fonksiyonların analizini amaçlayan yazılımları da içermektedir. ERP, bir organizasyonun bilgi sistemini standart hale getirerek omurgasını oluşturur. Geniş çaplı bir çözüm sistemidir. Böylece doğru bilgiyi, doğru insanlara, doğru zamanda iletir.

ERP’nin popüler olmasının en önemli nedeni, bir organizasyonun etkin bir biçimde faaliyete geçmesini sağlaması, uzun dönem planlamalarda kullanılabilir analiz ve raporlamaya sahip olması ve uygulama ile sistem kaynaklarının en iyi biçimde kullanmasıdır.( BAKİ, 2002)

Kurumsal Kaynak Planlama kavramına 3 farklı şekilde bakmak mümkündür: (1) ERP, bilgisayar yazılımı şeklinde alınıp satılabilen ticari bir maldır, (2) ERP, bir kurumun tüm süreçve verilerini tek bir geniş kapsamlı ve bütünleşik yapı altında toplayan bir gelişim amacıdır,(3) iş süreçlerine çözümler sunan bir altyapının anahtar öğesidir (Klaus ve arkadaşları, 2000). Bu çalışmada, yukarıda verilen bakış açılarından tek biri üzerinde durmak yerine, ERP kavramı her açıdan incelenmeye çalışılacaktır.

Bu sistemler adlandırılırken "Kurumsal" kelimesinin kullanılmasının sebebi, kapsamlarının belirli bir hizmet veya ürün üretmeye yönelik faaliyet gösteren kurumların tümfonksiyonlarını içermesidir. ERP sistemleri bütünün bu bütünü oluşturan parçalardan daha büyük olduğu felsefesi üzerinde kurulmuştur. Bu felsefeden yola çıkılarak meydana getirilen ERP sistemleri, kurumlarda daha önceleri ayrı ayrı ele alınan işlevleri birbirine bağlı bir şekildekurumun amaçlarını yerine getirmek için çalışan parçalar olarak ele alır ve bundan faydalanarak kurumlardaki her türlü kaynağın (İşçilik, Malzeme, Para, Makine) verimliliğini en üst düzeye ulaştırmayı amaçlar. Başka bir bakış açısıyla, ERP sistemleri şirketin ortak biryerde saklanan verilerinden elde edilen bilgilerin doğru olarak ve doğru makamlara iletilmesini sağlar. Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerinde yer alan en temel fonksiyonlariçinde Üretim, Finans, Dağıtım, İnsan Kaynakları, Satış&Pazarlama, Envanter Yönetimi, Satın Alma, Kalite ve Proje Yönetimi sayılabilir.Bu genel kurumsal işlevlerin yanında ERP sistemleri,hastanelerde hasta yönetimi, üniversitelerde öğrenci yönetimi ya da perakendecilikte yüksek hacimli ambar yönetimi gibi sektöre özel işlevleri de desteklemektedir. (YEDİGÜL, 2002)

ERP sistemleri client/server teknolojisini kullanmaktadır. Yani bir serverdaki genel ERP veri tabanı yönetim sisteminin bilgi aktarımıyla kullanıcı uygulamasını çalıştırır. Sistemin merkezinde genel bir veri tabanı vardır ve sistemde bulunan uygulamalar ile karşılıklı etkileşimle işlem yapılır.( BAKİ, 2002)

ERP Sistemlerinin Temel Özellikleri

ERP yazılımları farklı sektörlerin farklı ihtiyaçlarına uyum sağlayabilecek seviyede özelleştirilebilirler. Bu sebepten dolayı ERP yazılımları 3 farklı biçimde ortaya çıkmaktadır:

(1) Yazılımın en kapsamlı ve en genel halidir, pek çok sektörü hedef alır ve kullanılmadan önce yapılandırılmalıdır.

(2) Yazılımın kapsamlı halinden önceden yapılandırılmış şablonlar oluşturulur. Bu şablonlar sektöre ve firma büyüklüğüne göre özelleştirilir.

(3) Yazılım, birinci ve ikinci şekilde yüklendikten sonra firmanın kendi yapısına göre özelleştirilir.

Sektöre, firma büyüklüğüne ya da firmanın kendisine göre özelleştirilmiş ERP sistemlerinin genel özelliklerinden bahsetmek anlamlı olmayacağından ancak bu sitemlerin en kapsamlı ve genel hallerinin ortak özelliklerinden bahsedilebilir. Buradan hareketle, ERP sistemlerinin tanımlayıcı özellikleri hakkındaki genel kanılar şu şekilde özetlenebilir (Klaus ve arkadaşları, 2000)

• Tüm sektörleri hedef alan ve kurulumu esnasında özelleştirilebilen standart yazılım paketidir.

• Diğer paketlere kıyasla özelleştirmeye çok daha müsait yapıya sahiptir. Çünkü, hedefsektörü tanımlanmamış olan bu standart paketler kurulum esnasında kurumun özel ihtiyaçlarına göre özelleştirilebilmektedirler.

• Bir veri tabanı yönetimi yazılımı, ara katman yazılımı (middleware) ya da bir işletim sisteminden ziyade ERP bir uygulama yazılımıdır.

• Hem ana verileri hem de iş süreçlerine ait verileri tutan bütünleşik bir veritabanıdır.

• Temel iş süreçleri hakkında çözüm önerileri sunar.

• Birçok kurumsal işlevi desteklemeyi hedeflemesinden dolayı yüksek oranda işlevsel bir yapıya sahiptir.

• ERP ürün paketleri dünya genelinde, ülkelerden ve bölgelerden bağımsız çözümler sunmaküzere tasarlanmıştır. ERP paketleri, ülkeden ülkeye farklılık gösteren muhasebe işlemleri, özelbiçimli belgeler oluşturulması (teklifler, faturalar vs) ve insan kaynakları yönetimi gibi işlevleriülkesel gereksinimlere uygun bir şekilde yerine getirirler.

• Temel ERP ürün paketi dünya ölçeğinde kullanımı sağlamaya yeterli işlevselliği içermesi sayesinde bazı sektörleri değil tüm sektörleri hedefler.[1]

• ERP yazılımlarını diğerlerinden ayıran bir özellik de ERP paketlerinin tedarik yönetimi, sipariş yönetimi ve ödeme işlemleri gibi, tekrar eden ve sürekli olan iş süreçlerini destekliyorolmalarıdır. Bu paketler sadece pazarlama, ürün geliştirme ve proje yönetimi gibi düşükseviyede yapılandırılmış ve düzensiz olan işlevler üzerinde yoğunlaşmazlar.

ERP’nin temel teknik özellikleri ise şunlardır:

• Tüm uygulama alanlarında birbiriyle tutarlı grafik ara yüzleri.

• Uygulama, veri tabanı ve sunum olmak üzere üç katmandan oluşan bir istemci-sunucu mimarisi.

• İşletim sistemi ve donanımdan bağımsızdır, ERP paketleri Solaris, Windows NT ya da Linux gibi farklı sistemler üzerine kurulabilir.

• Yönetimin karmaşık olması sadece ERP’nin özelliği olmamakla birlikte, bu sistemler kadar kritik öneme haiz sistem sayısı azdır.

ERP’nin sayılan bu ortak özellikleri Şekil 1’de verilen kavramsal grafikte görülebilir.

Şekil 1-ERP Temel Özellikleri- Kavramsal Grafik (HAGMAN, 2000)

ERP’nin Gelişim Süreci

Kurumsal Kaynak Planlama sistemlerinin tarihsel gelişimini incelemek için iş entegrasyonukavramlarının gelişim sürecine bakmak gerekir. ERP kavramının, Malzeme İhtiyaç Planlama(MRP Material Requirement Planning) ve Üretim Kaynakları Planlama (MRP II ManufacturingResource Planning) terimlerinden türediği varsayılmaktadır. MRP malzeme ihtiyacını daha etkin bir biçimde hesaplamak için geliştirilmiş bir sistemdir. Bu sistem sonradan genişletilerek,satış planlama kapasite yönetimi ve çizelgeleme gibi işlevleri de kapsayan MRP II sistemi geliştirilmiştir. MRP II o zamanlar, etkin imalat planlama için bir sonraki adım olarak görülmekle birlikte, firmalar, karlılık ve müşteri memnuniyeti gibi amaçların sadece üretimdeğil tüm işletmeyi ilgilendiren kavramlar olduğunu anlamakta gecikmemiş ve finans, satış, dağıtım ve insan kaynakları işlevlerinin de dahil olduğu sistemlere ihtiyaç duyulmaya başlanmıştır. Bu arada, ürün geliştirme safhasının teknik işlevleri ile üretim sürecini bütünleştiren Bilgisayar Bütünleşik İmalat (CIM Computer Integrated Manufacturing) sistemleri ile firmaların ürün dağıtım kanallarını ve ürün dağıtımlarını planlamalarını veyönetmelerini sağlayan dağıtım kaynakları planlama (DRP- Distribution Resource Planning) sistemleri ortaya çıkmıştır. Günümüzde (90’lı yılların başından bu yana), bu kavramların tamamını kapsayan bütünleşik bir kurumsal çözüm olarak Kurumsal Kaynak Planlama ortaya çıkmıştır. (YEDİGÜL, 2002)

şekil 2-Kapsam Bakımından ERP’nin Gelişimi (ALTINKESER, 1999)

ERP’nin Ortaya Çıkışı

MRP ve MRP II sistemlerinin devamı olarak bünyesine CIM ve DRP sistemlerini de katarak gelişen ve tüm işletme kaynaklarının modüler yapıdan oluşan tek bir bütünleşik sistemle planlanıp yönetilmesini amaçlayan ERP sistemi fikri 1990’lı yılların hemen başında ortaya çıkmıştır. Şekil 3’te ERP’nin ortaya çıkışının kronolojik bir özeti verilmiştir.

Şekil 3- ERP Sisteminin Kronolojik Gelişimi (ALTINKESER, 1994)

1960’lı yıllarda bilgisayarların imalat yönetiminde kullanılmaya başlamasıyla MRP sitemleri popüler olmaya başlamış, ardından 1970’li yıllarda kapasite planlama, satış gibi işlevleri de içeren MRP II sistemleri hızla yayılmaya başlamıştır. Son yıllarda birden çok işyerinden oluşan işletmelerde tüm faaliyetlerin entegrasyonu girişimi, bilişim teknolojisi için yeni bir gereksinim yaratmıştır.

Entegrasyon, ancak faaliyetleri destekleyen bilginin entegre edilmesi ve ulaşılabilir hale getirilmesi ile mümkündür. Bu da MRP II’yi aşan daha üst düzey bir bilgi entegrasyonu demektir ki en iyi şekilde Kurumsal Kaynak Planlaması kavramı olarak ifade edilebilir. Aslında Kurumsal Kaynak Planlaması, küresel bilgi entegrasyonunu gerçekleştiren bütünsel bir yazılım stratejisidir.(BAKİ, 2002)

Neden ERP?

Organizasyonlar bugün hayati önemi olan iki unsurla karşı karşıyadır. Küreselleşme ve kısalmış Ürün Pazar Ömrü. Küreselleşme rekabeti şimdiye kadar görülmemiş boyutlara çıkarmış durumdadır. Rekabetin değişen unsurları Şekil 4’de görülmektedir. Hayatta kalabilmek ve gelişebilmek için işletmeler zaman içinde ortaya çıkan yeni rekabet unsurlarına uyum sağlamak zorundadırlar. Böyle bir rekabet ortamında şirketler başarılı olmak için endüstrideki en iyi uygulamaları takip etmek zorundadır.

şekil 4-Değişen Rekabet Unsurları (ALTINKESER, 1999)

Kısalmış ürün Pazar ömrü sürekli geliştirme, ürün esnekliği, süper etkin lojistik kontrol ve daha iyi tedarik zinciri yönetimi gerektirir. Bütün bunlar organizasyon içi ve dışı tüm tedarik zincirinde bilgilerin daha hızlı ve hassas girilmesine bağlıdır.

Finans, pazarlama, üretim, insan kaynakları gibi organizasyonel bölümler esnekliklerini kaybetmeden daha yüksek seviyede entegrasyon ile çalışmaya ihtiyaç duyarlar. Organizasyonçapında bir ERP sistemi ile bu ihtiyaçlar karşılanabilir. Bilgisayar ve iletişim teknolojisindekibüyük ilerlemeler organizasyonun birimlerini aralarında daha sıkı bir entegrasyon oluşturacak şekilde güvenli iletişim ağları ile birbirine bağlanabilir hale getirmiştir. Bilgi sistemleriteknolojisi günümüzde makul fiyata yüksek güvenirlikte bol miktarda veri girişimi mümkünkılmaktadır.

ERP Sistemlerinin ortaya çıkış nedenleri :

• Küreselleşme ve uluslar arası rekabet

• ·Bilgi teknolojisinin sağladığı yeni olanaklar

• ·Uluslar arası dağıtım zincirlerinin yaygın ve daha etkin kullanılır hale gelmesi

• ·Çok tesisli organizasyonların iyi idare ve kontrol edilmesi ihtiyacı

• ·Ürün ve üretim politikalarındaki rekabete bağlı değişmeler

Bu nedenlerin oluşturduğu gereksinim bilgi teknolojisindeki gelişmeler tarafından desteklenince ERP doğmuştur. Bilindiği gibi, istemci/sunucu veren (client/server) tasarımı, bilgiyi bir ağ üzerinde fiziki noktalara dağıtmakta, değişik bilgisayarlarda saklamakta, oluşan bu dağınık veri tabanı sistemi içinde elektronik işletim teknolojisi ve grafik kullanıcı ara yüzler ile bağlantı sağlanmaktadır. Böylece üzerindeki herhangi bir kullanıcı program ve veri tabanlarının fiziki konumuna bakmaksızın, küresel verilere ulaşabilmekte dağınık veri sistemini tek bir birim gibi kullanabilmektedir. Böylece şu fonksiyonlar sağlanmaktadır:

1. Üst düzey bilgi entegrasyonu,

2. En güncel bilgiye hızla ulaşım,

3. Küresel lojistik, envanter kontrol ve arz/talep entegrasyonu,

4. Pazar/müşteri/iş dünyası oluşumlarına anında tepki.

Müşteri talebinin sürekli nitelik ve nicelik olarak değiştiği ve bu değişimin tahmin edilmesinin ne kadar zor olduğu bilinen bir gerçektir. Faaliyetlerimizi bu değişime uygun hareket edebilecek hale getirebilmenin yolu ERP yaklaşımından geçmektedir. Hem stratejik planlama çalışmaları ile belirlenen amaç ve hedeflere, hem de üretim ve dağıtım kaynaklarımızın kapasite ve özelliklerine gereken ayrıntıda dikkat ederek, faaliyetlerimizi değişime duyarlı hale getirebilmek ancak ERP yaklaşımı ile olabilmektedir(TANYAŞ, 1997).

ERP’nin diğer bir özelliği, işletmenin coğrafi olarak farklı bölgelerde (yurt içi ve dışı) bulunan fabrikalarının, bunların tedarikçi firmalarının ve dağıtımı merkezlerinin (depo) kaynaklarını eşgüdümlü olarak planlamasıdır. Bu çerçevede, hangi müşteriye ait hangi siparişin hangi dağıtım merkezinden karşılanması veya hangi fabrikada üretilmesi gerektiği, tüm fabrikaların malzeme ve hizmet ihtiyaçlarının nereden karşılanmasının uygun olacağı, fabrikaların elinde bulunan makine, malzeme, işgücü, enerji, bilgi vd. üretim ve dağıtım kaynaklarının nasıl eşgüdümlü ve ortaklaşa olarak kullanılabileceği belirlenmiş olmaktadır. Diğer bir deyişle, müşteriye ait siparişin en kısa sürede, istenen kalite ve maliyette karşılanabilmesi için tüm bağlı işletmelerin dağıtım, üretim ve tedarik kaynaklarının kapasite ve özellikleri aynı anda dikkate alınmaktadır.

ERP fabrikalar arası entegrasyonu, fabrikalar bazında esneklik ilkesine uygun olarak gerçekleştiren bir sistemdir. Amaç fabrika bazında ademi merkezi yönetimin avantajlarından yararlanırken fabrikalar arası koordinasyonu ve entegrasyonu işletmenin temel stratejileri doğrultusunda sağlanmaktadır.

Sonuç olarak, ERP; işletmenin stratejik amaç ve hedefleri doğrultusunda müşteri taleplerini en uygun şekilde karşılayabilmek için farklı coğrafi bölgelerde bulunan tedarik, üretim ve dağıtım kaynaklarının en etkin ve verimli bir şekilde planlaması, koordinasyonu ve kontrol edilmesi fonksiyonlarını bulunduran bir yazılım sistemidir. Söz konusu planlama, koordinasyon ve kontroldeki temel ilke ve sistematik Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II) ile aynıdır.(BARBARASOĞLU, 1994).

KURUMLARI ERP KURMAYA GÖTÜREN SEBEPLER

Bilgi Sistemleri alanında dünyadaki sayılı uzmanlardan biri olarak kabul edilen Tom Davenport (2000) çalışmasında ERP’nin faydalarını şu şekilde ortaya koymuştur:

İş süreçleri açısından:

• Arka plandaki (back office) işlemlerin otomasyonu.

• Fonksiyonel iş süreçleri arasında koordinasyon.

• Yöneticilerin kurumlarında dünya üzerindeki tüm birimlerinde ne olup bittiğini takipetmelerini sağlayan coğrafi olarak birbirinden uzak birimler arasında koordinasyon.

• Aynı terime kurumun farklı birimlerinde farklı anlamlar yüklenmesini önleyen terminoloji birliğinin sağlanması

Teknik açıdan:

• Bilgi teknolojisi altyapısını anlamayı ve bu yapıda çalışmayı kolaylaştıran tutarlı uygulama mantığı, tutarlı bilgi ve ara yüz.

• Bilgi teknolojisi altyapısını yönetmeyi kolaylaştıran tek bir sistemin varlığı. (Örneğin, 2000 yılı problemi ve Euro para birimini gibi dönüşüm işlemlerinde

kolaylık.)

• Kullanılabilir bir alternatif olmasına rağmen, pahalı ver riskli bir yol olan kendi bütünleşik siteminizi kendiniz kurmaktan kurtulmanız.

ERP’NİN MODÜLER YAPISI

ERP sistemleri çok sayıda modülleri içerir. Bu modüllerden bazıları temel modüller iken bazıları ise istekler doğrultusunda oluşturulan özel modüllerdir. Bu modüller her iş birimi için geliştirilen fonksiyonel yazılımlardır. Üç temel ERP uygulama tipi vardır. Bunlar;Finans, İnsan Kaynakları, İmalat ve Dağıtım.Her biri aşağıda ele alınmaktadır.

Finans:

Muhasebeye ilişkin modülleri içerir. Bazı örnekler; firma müşterisinin tahsili mümkün ödeme hesapları ,toptancı ya da dağıtıcıya olan planlı ödeme hesaplar.

İmalat ve lojistik:

Sipariş alımları, üretim planlaması ve müşteriye ürünün dağıtılmasına ilişkin modülleri içerir. Dağıtım sistemi, müşteri sipariş sürecini, sipariş girişinden faturalandırmaya kadar yönlendirir. Sistem müşteri sipariş sürecini de yönetir. Bilginin ve işlevlerin entegrasyonu doğru tedarik zincir entegrasyonu sağlamaktadır .

İnsan Kaynakları:

Bu sistem tüm personel yönetim görevlerini kapsayan, proseslerin basitleşmesine ve hızlanmasına yardımcı olan entegre uygulamaları kullanarak kurumun insan kaynaklarını planlamak ve yönetmek için çözümler sunar. (SAP. 1998)

Kariyer planlaması İnsan Kaynaklarının en önemli özelliklerinden birisidir. Son yıllarda özelliklekurumlaşma sürecini tamamlamış olan büyük grup şirketlerinde kariyer planlaması önemliölçüde kullanılır olmuştur. İşe alınan bir kişinin önüne bir kariyer planı konulmaktadır. Böyleceçalışan kendisini nasıl bir süreç beklediğini önceden kişisel motivasyonunu sağlamaktadır.

Kısımları şunlardır:

• Personel Yönetimi

o İnsan Kaynakları ana verileri

o Personel İdaresi

o Bilgi Sistemleri

o İşe yerleştirme

o Dış kaynak kullanımı

o Seyahat yönetimi

o Yan ödemeler yönetimi

o Tazminat yönetimi

• Organizasyon Yönetimi

o Organizasyon yapısı

o Kariyer ve başarı planlaması

• Zaman Planlaması

• Bordro Hesaplamaları

MRPII-ERP SİSTEMLERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI

ERP ile MRP II arasındaki temel fark MRP II’nin tek bir fabrikaya, ERP’nin daha ziyade birden çok fabrika ve tesisin entegrasyonuna yönelik olmasıdır. Tek fabrikalı işletmelerde ERP, ancak işletmenin değişim mühendisliği (Reengineering) çalışmaları sonucu birbirinden ayrılmış üretim sürelerinin oluşturulduğu ve bu süreçlerin yönetimin kısmen bağımsız olarak hareket edebildiği durum için söz konusudur. MRP II, üretim sürecinde ve çeşitli yönetim kademelerinde bulunan her çalışanı bir donanım-yazılım sistemi ile birbiriyle doğru ve zamanında iletişim kurulabilir hale getirir. Herkes ortak bir veri tabanında bulunan aynı ve güncel verilere ulaşabilir. Bu şekilde üretim sürecinde MRP II ile sağlanan entegrasyon, ERP, ile daha üst ve merkezi faaliyetler düzeyinde gerçekleştirilir(WALDRON, 1992).

ERP, hiçbir zaman MRP II’ye ikame (yerine geçen) bir sistem değildir. MRP II’nin daha geliştirilmiş bir halidir. ERP, birden fazla fabrikada veya tesiste çalışan MRP II sistemlerini entegre eden bu entegrasyondan gerekli bilgileri üreten bir sistemdir. Bir başka deyişle, ERP bu yarı özerk olarak nitelendirebilecek, iş birimlerini stratejik bir şemsiye altında toplayarak kurumsal bazda bir bilgi ve kaynak entegrasyonu sağlamayı amaçlayan bir tümleşik çözümdür.

Dolayısıyla MRP II’de başarılı olmuş işletmelerde ERP etkin sonuçlar verir. ERP daha önce de belirtildiği gibi çok tesisli bir toplu yönetim için uygun bir yaklaşımdır. Fakat ERP tam anlamıyla merkeziyetçi bir sistem değildir. Tesis yöneticilerini kendi birimlerinin yönetiminde belli ölçüde serbest bırakmaktadır. Tesis yöneticilerinin kendi birimlerinde etkin kararlar verebilmesi için tüm topluluğu ilgilendiren temel bilgilere ihtiyacı vardır. ERP bu bilgileri sağlar. Bu amaçla tüm tesislerin bir şebeke halinde birbirine bağlanarak bilgi alışverişini etkin bir düzeye getirmesi gerekmektedir. ERP işletmelere MRP II yöntem ve sistematiğine bağlı kalarak yeni ufuklar açan yeni bir yaklaşımdır. Sistemde işlenen bilgiler ile elde edilen raporlar organizasyonun plan ve programlarını yönlendirir, karar verme aşaması kolaylaşır. ERP; mali, dağıtım ve üretim yazılımlarının bütünleştirilmiş bir setidir, fakat ERP, MRPII değildir. ERP; MRPII’nin genişletilmiş ve bütünleştiriliş bir setidir(KELLER, 1995).

Sonuç olarak; ERP, MRPII uygulamalarını içerir ve ona bazı ilaveler yapar(RICCUITI, 1992).

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMİNİN FAYDALARI

İşletmeler büyüdükçe çok tesisli hale gelmekte, uluslararası piyasalara girmekte ve hatta farklı ülkelerde fabrikalara sahip olmaktadır. Bu şekilde yoğun rekabet altına giren işletmeler, karşılarına çıkan fırsatları değerlendirme, kuvvetli yönlerini koruma, zayıf yönlerini geliştirme, olası tehlikeleri görme yolu ile rakiplerine rekabet üstünlüğü sağlama amacına yöneliktirler. Stratejileri taktik ve operasyonel düzeyde uygulama araçları ise işletme kaynaklarının kullanım planlarıdır. ERP sistemi, söz konusu kaynakların işletmenin stratejileri doğrultusunda etkin ve verimli kullanımını sağlayan bir yazılım sistemidir. Bu sistemin amacına uygun bir şekilde kullanımı ile;

· Stratejilere uygun bir işletme yönetimi,

· Stratejilerin sonuçlarını değerlendirme olanağı,

· İşletme kaynaklarının etkin ve verimli kullanımı,

· İşletme fabrikaları arasında malzeme, işçilik, makine-teçhizat, bilgi vb. üretim ve dağıtım kaynaklarının ortaklaşa ve verimli kullanımının sağlanması ile işletme faaliyetleri üzerinde küresel denetim,

· Müşteri dağıtım merkezi, üretim ve tedarikçi arasında yakın işbirliği ve bilgi iletişim ortamının sağlanması,

· Daha basit ve işletim sistemi sayesinde tek bir noktadan gerekli bilgilere ulaşma imkanı olası hale gelmektedir.

ERP sistemi; temin sürelerini ve maliyetleri global (işletme genelinde) bir anlayışla azaltma amacına yöneliktir. Her seviyede işlerin tek bir global işletme düşüncesiyle yürütüldüğü bir sistemdir. Proaktif bir düşünce ile sorunlar önceden görülerek gereken önlemler zamanında alınabilmektedir. Herhangi bir noktada alınacak bir kararın işletmenin bütününe etkileri görülebilmektedir. Bir metot değişikliğinin işletmenin global performansına etkisi değerlendirilebilmektedir. Her çalışanın istediği veriye istediği zaman erişebilme olanağı yönetim yapısını da yalınlaştırmaktadır. Klasik sistemde stratejik ve global bilgilere ulaşma ve gerekli kararları verme ancak amirler yoluyla olasıdır. Hatta bu bilgiye ulaşıldığında, etkin kararlar için geç kalınmış olunmakta veya bilgi iletişimdeki sorunlar nedeniyle hatalı olabilmektedir. ERP bu sorunları ortadan kaldırdığından yönetim kademeleri azaltılarak daha yalın bir yönetim yapısı oluşturulabilmektedir.

Ayrıca tedarikçi firmalar, bölge depoları, bayi/toptancı, perakendeci ile kurulan bilgi iletişim şebekesi ile stok düzeylerini, üretim programları karşılıklı olarak görülebilmekte, böylece lojistik faaliyetlerinde etkinlik ve verimlilik artırılmaktadır. Diğer taraftan, ERP sistemlerinin her büyüklükteki işletmeler için uygun olmadığını belirtmiştir(GREEK, 1994).

Özellikle orta büyüklükteki işletmeler için en önemli iki sorun gerekli kaynak tahsisi ve eğitimli personeldir. Ancak, orta büyüklükteki işletmelerin bu rekabet ortamında beklemeye tahammülleri yoktur.

ERP sistemi aşağıdaki özelikleri taşıyan firmalar için ideallik gösterir:

· Firma yapısında çok yönlü bir iş yükleme mevcutsa ya da uzaktan yönetim imkanı varsa,

· Donanım ve yazılım değişimine önem veriliyorsa,

· Network ağının güvenirliği ve gizlilik derecesinden memnuniyetsizlik mevcutsa,

· IT departmanı yönetimi, sistem içersinde yavaş kalıyorsa,

· Ağır IT departman yönetimi ve yüksek tedarikçi maliyetleri mevcutsa,

· Yönetim birimlerinin yapılan üretim planlarına göre bir bütün olarak entegrasyonunun gerçekleştirilmesi isteniyorsa.(ERP Software, 2000)

ERP GERÇEKTEN GEREKLİ Mİ?

Son on yıl içerisinde iş dünyasının ve akademik çevrelerin gündemine girmiş olan ERP kavramı henüz yeterli geri bildirim elde edilememiş olmasından ötürü çeşitli tartışmaları da beraberinde getirmektedir. İş dünyasının takip ettiği yayınlardaçıkan çeşitli makaleler ilginç şekilde iki ayrı uçta yer alabilmektedir. Bir kısımyazarlar, ERP’nin başarısız olması durumunda işletmenin yok olma tehdidi altında bırakacağını ve büyük risk taşıdığını iddia ederken bir kısım yazarlar da ERP.ninrekabet gücü kazanmak, tedarik zinciri yapısı kurabilmek, ekonomik imalatısağlayabilmek ve müşteri ilişkilerini kontrol altında tutabilmek için en önemlibileşen olduğunu savunmaktadırlar. (Mabert ve arkadaşları, 2001)

SONUÇ

Bilgisayarların imalat yönetiminde kullanılmasının bir sonucu olarak MRP ile başlayan ve MRPII ile devam edip günümüzde ERP ile şimdilik son şeklini almış olan kurumsal bilgi sistemleri, nadiren başarısızlığa uğrasa ve birtakım eleştirilere maruz kalsa da hızlı gelişimini sürdürmektedir.

Dünyadaki istatistiklerin bize söylediğine göre ERP pazarı giderek büyümeye devam etmekte ve daha önce sadece büyük ölçekli firmaların oluşturduğu bupazara artık küçük ve orta büyüklükteki firmalar da dahil olmaktadır.

Yeni rekabet unsurlarının bir sonucu olarak ERP’den bağımsız olarak ortaya çıkan SCM ve CRM gibi sistemlerin de ERP’ye dahil edilmesiyle ERP II ya da Genişletilmiş ERP olarak adlandırılan yeni bir kavram gündeme yerleşmeyebaşlamıştır. ERP sistemleri hızlı bir şekilde İnternet teknolojisine göre şekillenme yolundadır. Bu bilgiler bize en azından orta vadede ERP’nin popülaritesini yitirmesinin söz konusu olmadığını göstermektedir.

ERP sistemleri son birkaç yıldır akademik çevrelerin de ilgi alanına sıklıklagirmeye başlamıştır. Akademisyenler ERP’yi çeşitli yönleriyle inceleyerek çeşitlisonuçlara varmakta ve değişik yöntemler geliştirmektedirler. Gene gelişmişülkelerdeki akademisyenler tarafından yapılan istatistiksel çalışmalarla da ERP sistemlerinin neler getirip neler götürdüğü yavaş yavaş tespit edilmeye çalışılmaktadır. Gene de bu konuda net sonuçlara ulaşmak için kurulu sistemlerinyeterince olgunlaşmasını beklemek gerektiği ve bunun için de hala bir miktar zamana ihtiyaç olduğu düşünülmektedir.

 Bunu gerçekleştirmenin iki yolu olabilir:

 [1] Tek çözüm altında birden çok sektörü kapsamak (üretim ve perakendecilik işlevlerini tek bir pakette toplamak gibi) ya da 

[2]önceden tanımlanmış kuruma veya sektöre özel çözümler (örneğin Peoplesoft, iletişim,federal devlet, finansal hizmetler, sağlık, yüksek öğrenim gibi sektörlere özel paketler sunmaktadır).